Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
рыночные способы ведения хозяйства;
переспективные направления развития предприятия;
методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
организацию складского хозяйства;
порядок ведения договорной работы с поставщиками;
уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.

О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

изучите текущий документооборот;
выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

анализ рынка;
подготовка технического задания;
проведение тендера/переговоров;
подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
налаживание обратной связи;
рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
внедрение инноваций.

процесса закупок и потребления;
коммерческих условий;
спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Двигайте таблицу

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .

Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
контролируйте достижение этих целей;
участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании - основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .

CEO должен регулярно (раз в квартал):

оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .

Распространенная ситуация: менеджеры отдела закупок за вознаграждение от контрагентов приобретают большие партии товаров по завышенным ценам.

Оборотный склад, методика оценки оборачиваемости запасов и специальный отчет в 1С помогут поймать нечистых на руку сотрудников, оптимизировать объемы закупок, предотвратить хищения.

Наталья Михель, заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг»

В сфере финансов и экономики более 10 лет, из них с 2006 по 2012 годы занимала должность руководителя аналитического отдела на ОАО ХК «Барнаултрансмаш», с 2014года – заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг». Автоматизировала бизнес-процессы, внедрила систему управленческой отчетности, разработала и реализовала систему оперативного контроллинга.

Три ключевые проблемы в сфере закупок

Благодаря опыту работу в экономической службе предприятия c большими объемами закупок материалов и запасных частей я выявила три основные проблемы, к которым приводят злоупотребления в сфере закупок:

2. Отсутствие контроля отдела закупок над ликвидностью закупаемых материалов

3. Закупка и списание несуществующих запчастей – актуально для автотранспортных предприятий.

Если их решить, закупки в вашей компании перестанут быть «кладезем» для нечистых на руку сотрудников. Далее разберем проблемы закупочной деятельности более подробно и расскажем, как контролировать отдел закупок.

Бесконтрольный рост закупочных цен

Есть объективные причины роста закупочных цен. Это – и общие инфляционные процессы в стране, и срочность поставки, и т.д. Но самая распространенная причина – злоупотребления службы закупок: за вознаграждение от контрагентов менеджеры приобретают товары по цене, превышающей среднерыночную.

По денежноемким и стратегическим позициям мы проводим тендеры. Поставщиков определяет менеджер по направлению. Затем служба безопасности и планово-экономический отдел их проверяют по следующим параметрам:

· надежность;

· условия поставки;

· цена и качество продукции.

В итоге договор заключаем на оптимальных условиях. Казалось бы, схема закупок понятна и прозрачна. Однако мало кто из контрагентов соглашается фиксировать в договоре цены даже на несколько месяцев. Этим то и могут воспользоваться менеджеры по закупкам.

Для контроля закупочных цен мы реализовали в 1С специальный отчет (см. рис. 1). В нем за заданный период формируется перечень закупленных ТМЦ с указанием:

· объемов,

· цены контрагента;

· цены последней поставки аналогичной запчасти, не входящей в заданный период.

Рисунок 1. Перечень закупленных ТМЦ

Затем мы внедрили схему работы с этим отчетом.

1.Планово-экономический отдел формирует отчет по итогам месяца и по каждой позиции рассчитывает индекс изменения цены по формуле:

I = P 1/ P 0, где

P 1 – цена текущей закупки;

P 0 – цена закупки предыдущего периода.

2. Служба безопасности изучает отчет, если I >1. В случае закупки материала с необоснованно завышенной ценой:

· к ответственному сотруднику применяют дисциплинарное взыскание;

· сама закупка больше не участвует в последующем анализе.

Кроме того, при попытке менеджера заключить договор, в котором стоимость материала превышает стоимость последней закупки, договор не согласовывает планово-экономический отдел.

Чтобы схема работала, мы изменили систему мотивации:

· для службы снабжения ввели показатель премирования «не удорожание закупаемых материалов, в %»;

· для каждого менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

· для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем закупкам за отчетный период по формуле Пааше:

I = ∑ P 1 Q 1/∑ P 0 Q 1, где

P 1 – цена текущей закупки;

P 0 – цена закупки предыдущего периода;

Q 1 – количественный показатель текущей закупки.

Н3 Отсутствие контроля над ликвидностью закупаемых материалов

Часто недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» компаний за соответствующие бонусы в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной программы.

Для контроля над ликвидностью закупаемых материалов большинство компаний используют коэффициент оборачиваемости запасов, который показывает скорость обновления складских запасов. Снижение этого коэффициента может свидетельствовать о неэффективном складском управлении и накоплении:

· избыточных запасов;

· непригодных к использованию материалов;

Но и высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным сигналом, поскольку может говорить об истощении складских запасов в результате срывов поставок, что приводит к перебоям в производственном процессе.

Чтобы поддерживать объем закупаемых материалов на требуемом уровне, мы придумали свою методику оценки оборачиваемости запасов.

1. Разделили закупаемую номенклатуру по общим качественным признакам на номенклатурные группы, закрепили ее за соответствующими менеджерами.

2. Для каждой группы материалов определили показатель оборачиваемости в днях (пример см. в таблице) в зависимости от:

ежемесячной потребности;

удаленности поставщика;

наличия минимальных партий отпуска.

Таблица. Показатель оборачиваемости

Номенклатурная группа

Оборачиваемость в днях

Черный и цветной металлопрокат

Подшипники

Приборы

Ремонтно-эксплуатационные нужды

Метизы

И т.д

Итого по всем материалам

3. По итогам окончания производственного цикла (в нашем случае месяц) стали считать фактическую оборачиваемость по номенклатурным группам по формуле:

Об = (Ост1+Ост2) *0,5*Дн, где

Ост1, Ост2 – стоимостная оценка остатков материалов по группе на начало и конец производственного цикла в учетных ценах;

Дн – количество дней производственного цикла;

Р – стоимостная оценка расхода материалов за период производственного цикла в учетных ценах.

Отклонение от плановой оборачиваемости по каждой номенклатурной группе тщательно анализируем.

Обратите внимание!

Низкая оборачиваемость может быть вызвана не только ошибкой или умышленными действиями менеджера по закупкам, но и объективными причинами. Например:

· разовые акции от контрагентов по реализации материалов по сниженной цене, но с большим объемом заказа;

· увеличение размера минимальной партии отпуска материала – в этом случае мы пересматриваем норматив оборачиваемости.

4. Изменили систему мотивации:

· для службы снабжения ввели показатель премирования «не превышение планового показателя оборачиваемости материалов»;

· для каждого отдельного менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

· для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем материалам.

Н3 Закупка и списание несуществующих запчастей

В нашей компании деньги на закупку запчастей всегда выделялись в полном объеме и в необходимые сроки. Однако техническое состояние автомобилей, несмотря на постоянные замены узлов и агрегатов, оставляло желать лучшего. Встал вопрос, а производится ли замена всех списанных запчастей? Ответить на него помог оборотный склад. Его главная идея – взамен выданной с основного склада детали возвращается старая. Время на ее сдачу установили один день.

Обратите внимание!

В идеале нельзя выдавать новую деталь, пока на оборотный склад не поступила старая. Однако такие жесткие условия увеличат время ремонта автомобилей, что недопустимо.

Опишу, как именно мы организовали работу оборотного склада.

1. Определили перечень деталей, не подлежащих сдаче. Это – полностью изношенные детали и те, которые после эксплуатации невозможно идентифицировать. Как правило, к ним относятся резинотехнические изделия.

2. Собрали техническую комиссию для классификации по признаку возвратности поступающих материалов. Затем внесли такой признак в базу материалов в 1С (учет по складу мы ведем в 1С на забалансовом счете).

Обратите внимание!

В случае появления новой запчасти, которой нет в базе, и, соответственно, нет признака возвратности, его указывает механик при выписывании требования-накладной.

3. Поручили технической службе раз в месяц просматривать список материалов с признаком возвратности и при необходимости корректировать его. Приходуются на оборотный склад детали с признаками:

· на утилизацию;

· в металлолом;

· на доработку (с последующим вовлечением в производство).

4. В стандартный формат требования-накладной ввели два дополнительных поля:

· ФИО механика, который выписывает запасную часть с основного склада для ремонта техники и возвращает аналог старой детали на оборотный склад. Эта мера необходима для контроля возвратности деталей;

· поле-признак возвратности запчастей, которое заполняется автоматически из ранее внесенной базы.

5. Для упрощения работы приход старых деталей на оборотный склад в 1С стали заполнять так:

· количество – вручную;

· наименования – на основании требовании-накладной. Этот документ подтверждает расход нового аналога детали с основного склада.

По наименованию мы состыковываем выданные с оборотного склада запчасти с теми, которые на него оприходованы, и выводим отчет (см. Рис. 2).

Рисунок 2. Отчет выданных и оприходованных запасных частях

Из отчета видно:

· какая, в каком количестве и когда деталь выдана с основного склада;

· когда, в каком количестве вернулся «старый» аналог детали на оборотный склад;

· ФИО ответственного за эту операцию должностного лица.

6. Для мотивации сотрудников, задействованных в этом процессе, внесли изменения в премиальное положение:

· кладовщикам включили показатель «своевременное внесение в 1С движение по оборотному складу»;

· механикам – «отсутствие несданных деталей менее 1% от оборота, подлежащих сдаче».

7. Раз в месяц на оборотном складе стали проводить инвентаризацию. В состав инвентаризационной комиссии включаем представителей:

· технической службы;

· бухгалтерии;

· службы безопасности.

По результатам инвентаризации:

· материалы, которые оприходованы на склад с пометкой «в металлом», отдельно складируем, взвешиваем и сдаем в металлом;

· материалы с пометкой «на утилизацию» в день проведения инвентаризации вывозят специализированные организации по утилизации отходов производства.

· кладовщик производит в учете списание с оборотного склада материалов с пометками «в металлолом» и «на утилизацию»;

· оборотный склад обнуляется за исключением деталей, подлежащих доработке и последующей сдачей в производстве.

Кроме того, служба безопасности проводит внеплановую инвентаризацию оборотного склада, по результатам которой она имеет право применить дисциплинарные взыскания к сотрудникам, нарушившим регламент работы склада .

Создание оборотного склада помогло:

· исключить случаи закупки и списания несуществующих запчастей, так называемого «воздуха». По истечении трех месяцев после организации оборотного склада объемы закупок в суммовом выражении снизились на 20%;

· централизовать сдачу в металлом запасных частей;

· предотвратить хищение запчастей, предназначенных для повторного применения после доработки.

Отмечу, любые мероприятия по контролю работы отдела закупок должны быть строго регламентированы. В этот процесс обязательно привлекайте:

· производственный отдел;

· планово-экономическое подразделение;

· бухгалтерию;

· юридический отдел;

· службу безопасности.

Кроме того, на предприятии должна действовать система поощрений и наказаний сотрудников, задействованных как в самой закупочной деятельности, так и в процессе контроля работы службы снабжения.

Отдел материально-технического снабжения - это подразделение, деятельность которого направлена на обеспечение необходимыми ресурсами производства. При этом данная деятельность должна быть осуществлена до самого начала от возникновения такой необходимости в ресурсах до их применения во время изготовления продукции.

Определение основных терминов

Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия. Такую же роль играет отдел материального снабжения в управлении производством.

Основной целью данного подразделения является доведение конкретных ресурсов до участников производства в необходимом количестве и объеме, в точный срок и с минимальными затратами.

Отдел снабжения имеет адресный характер, который определяется его направленностью и целью обеспечения функционирования производственного предприятия. В первую очередь речь идет о потребностях различных потребителей продукции, услуг или работ данного субъекта хозяйствования.

Отдел снабжения: его роль и значение

Его роль и значение состоят в следующем:

Деятельность данного подразделения предшествует производству и не только служит для обеспечения процесса, но и самостоятельно создает в определенном смысле его цену и ;

Определяет и формирует как экономические результаты субъекта хозяйствования, так и потребности в ресурсах и готовой продукции самих потребителей;

Обозначение финансовых результатов производственного предприятия;

В качестве вида деятельности предприятия служит основным источником его конкурентоспособности.

Значительный удельный вес материальных издержек в общих расходах (около 60%) также подтверждает весомое значение материально-технического снабжения.

Основные задачи и функции отдела снабжения

1. Обеспечение с последующим поддержанием оптимального уровня запасов ресурсов, что будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой.

2. Обеспечение точной, оперативной, комплексной и достаточно надежной поставки ресурсов потребителям (иногда даже до рабочего места).

Отдел снабжения выполняет следующие функции: коммерческие и технологические, а также вспомогательные и основные. К основным функциям относится приобретение ресурса, а к вспомогательным - маркетинг и юридическое сопровождение.

Категории снабженцев

В современных крупных компаниях работники отделов снабжения подразделяются на несколько категорий. Это связано с постоянным ростом объемов на предприятиях, что влечет за собой разграничение функций планирований, снабжения и сбережения товаров. При такой структуре каждое подразделение выполняет свои функции и имеет конкретное направление. Координацию работы в рамках данных структурных подразделений осуществляет снабжения.

Структура системы снабжения

В рамках такой организации работы каждое отдельное подразделение должно отвечать за некоторую группу товаров с осуществлением полного контроля поставки ресурсов и хранения их на складах.

Необходимо отметить тот факт, что структура системы снабжения является основным инструментом для достижения цели любого субъекта хозяйствования, осуществляющего свою деятельность, например, в сфере торговли. Поэтому процессу структурирования подразделения материально-технического снабжения должно быть уделено пристальное внимание.

Отдел снабжения еще известен под другим названием - «отдел закупок». Данное подразделение формируется в зависимости от количества поставщиков и ассортимента ввозимых товаров. Должен быть обязательно учтен и оборот продукции. Зачастую в компаниях в таких отделах на одного работника приходится свыше десяти поставщиков. В основном участки работы закрепляются в зависимости от видов товаров либо товарных групп. Рядовыми сотрудниками отслеживаются поставки товаров, своевременность оплаты за их поставку, а также планируются последующие закупки. снабжения контролирует выполнение утвержденных следит за оборотами товара, наблюдает за работой менеджеров и, конечно же, осуществляет общее руководство. В его обязанности входит обеспечение непрерывности и плановости поставок.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

Оцениваемый показатель		Количество баллов
Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.