Понятие «совещание» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями. Однако служебные совещания является один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом. Сутью делового совещания является обеспечение свободной дискуссии и выработка общего решения на основе учета самых разных мнений.
Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайностей - их чрезмерного количества и длительности.
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Необходимо четко определить целевую направленность и предмет совещания; выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.
Важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору.
При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.
По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.
Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.
Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.
Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.
Проблемные совещания предназначены для выработки и принятия решений. Их главная задача: найти наилучшее решение вынесенной на обсуждение общественной, хозяйственной, технической или иной проблемы. Проблемное совещание представляет собой полноценный системный анализ при соблюдении следующих основных условий: во-первых, когда оно осознается самими участниками как сложноорганизованная система и, во-вторых, когда в ходе его проведения участники руководствуются общенаучными методологическими требованиями к процессу принятия решения.
1, Совещание как сложноорганизованная система должно отражаться его участниками многоаспектно.
а) Проблемное совещание как форма деятельности, направленной на достижение цели, заданной его участникам организацией или вышестоящими органами. В указанном аспекте, пожалуй, главной трудностью в организации совещания является приведения его содержания, формы и процесса в соответствие с реальными задачами управленческой деятельности организации, где проводится совещание.
Каждому участнику совещания следует знать, что существуют значительные по силе объективные и субъективные факторы для ухода (уклонения, соскальзывания) работы совещания от реальных проблемных ситуаций. Так, по месту и времени совещание, как правило, отдалено от решаемой проблемной ситуации, а у его участников, есть свои собственные, близкие им интересы и беспокоящие их проблемы и цели. Следует приблизить, если только это возможно, работу совещания к месту реальной проблемной ситуации или пригласить представителей с места возникновения проблемной ситуации, чтобы осуществить “эффект присутствия” участников совещания в “гуще” самой проблемной ситуации. По нашему мнению, в указанном “эффекте присутствия” участников совещания в проблемной области, в их погруженности в проблему заключается главная тайна искусства проведения совещания.
Эффекту присутствия могут способствовать следующие факторы:
· спонтанные, раскованные, свободные выступления участников, образно докладывающих ситуацию, разумеется, в рамках принятого регламента совещания;
· создание атмосферы доверия, понимания и откровенности;
· наличие специалистов, знающих обсуждаемые вопросы со всеми тонкостями, со всеми особенностями и способных донести до участников совещания;
· жесткая ориентация конкретной работы совещания на высшие ценности организации, ее стратегические задачи и на существенные интересы всех участников.
Участники совещания должны не только обсуждать проблему, но и постоянно рефлектировать те моменты, когда совещание отрывается от реальности, от решения проблем, когда оно искажает или подменяет собой реальность, что, безусловно, сказывается на качестве в итоге принимаемых решений.
б) Проблемное совещание, как человеческая общность, ее ценностные ориентации и преобладающее настроение.
Проблема, обсуждаемая на совещании, только тогда по-настоящему ставится и решается, когда она "живет" в сознании участников совещания как глубоко значимая, затрагивающая ценности, интересы и чувства каждой личности. А это означает, что на совещании не обойтись без средств искусства, которые позволяют наполнить личностным смыслом решаемые проблемы.
Поэтому, здесь могут помочь предлагаемые ниже принципы искусства проведения совещания , которыми задаются определенного рода модели, или образцы его проведения.
При проведении совещания следует руководствоваться принципом фольклористичности, который заключается в возможности рассматривать его в значительной степени как устное творчество его участников. В соответствии с этим принципом участники совещания должны использовать все условности и ритуалы проведения совещания как средства повышения качества своей работы. Искусственность совещания должна быть поставлена на службу более глубокого раскрытия, дешифрирования реальности проблемной ситуации. Условности совещания должны стать техникой личной работы его участников. Конструктивная реализация принципа близости совещания к фольклору возможна, если участники совещания будут ориентироваться на аналогию между совещанием и фольклором:
· совещание всегда имеет свой сюжет, фабулу, в которой можно выделить завязку, кульминацию и развязку.
· совещание должно осознанно проводится как устное творчество его участников, на совещании отказываются от письменности, лишь стенографистка или диктофон фиксирует выступления на совещании;
· совещание должно проводится как коллективное действо (спектакль, представление), на котором каждый должен продемонстрировать свою должностную роль или деятельностную позицию, умение понять роль и позицию другого участника и взаимодействовать с ними;
· на совещании должна быть выражена определенная идеология или ее ценности и установки, например, на поддержание стабильности, на проведение небольших улучшений или на коренные изменения в проблемной области;
· совещание, как и фольклор, должно быть изменяемо, переменчиво, связано с ситуацией, должно допускать творческую импровизацию со стороны его участников;
· совещание, подобно фольклору, является искусством синкретическим, в нем всегда сочетаются словесная интонация, мимика, жестикуляция, ему присуща, как музыке, определенная мелодика и ритм;
· совещание бывает, усыпляющее или возбуждающее, повышающее напряжение внимания, поднимающие до высоких состояний духа, доводящие до экстаза или расслабляющее и успокаивающее;
· следует осознавать, что совещание в определенных моментах может осуществляться в известных всем жанрах: эпическом, элегическом, драматическом, сатирическом, юмористическом.
Существенные отличия между фольклором и совещанием в представлениях об "авторе произведения". Так, для фольклора характерна безличность авторства. Но для совещания, где произведением можно считать принятое на нем решение, авторство установить легко. Обычно - это определенное соотношение вкладов в работу совещания руководителя и наиболее активных участников. Есть и некоторые другие незначительные отличия, которые не мешают в целом рассматривать совещание как в значительной степени искусство, как фольклор.
Для коллективной творческой деятельности на совещании важен эффект сопереживания, соприсутствия, связанный параллельностью и одновременностью переживаний выступающего на совещании и участников. Следует иметь в виду, что одна из важнейших целей каждого выступающего на совещании - порождение сопереживания. Если в момент доклада произойдет сопереживание докладчика и слушателей, тогда и далее за пределами комнаты для совещаний каждый слушатель захочет стать докладчиком, повторяющим выступление первого для своих подчиненных и т. д. Этим самым повышается коллективное единство и информированность работников, находящихся на разных уровнях иерархии управления. Вот почему каждый, но особенно руководитель организации на совещании должен научиться вести себя так, чтобы он мог эмоционально захватить, увлечь участников совещания.
Особенность проблемных совещаний в том, что они сочетают в себе науку и искусство, индивидуальное и коллективное творчество, физическую удаленность от проблемной ситуации и духовную близость к ней. Чтобы научиться совещаться и проводить совещания следует активно работать на совещаниях, но одного этого мало - надо осознать свои приемы, умения и навыки участника совещаний, выявить лучшие, отбросить или скорректировать неудачные, развить новые.
в) Проблемное совещание как иерархическая структура и совокупность безличных связей, норм и правил.
Проблемное совещание возглавляет руководитель, либо председательствующий, ответственный за регламент совещания. Остальные участники подчинены им, но между собой они являются равноправными. Приглашенные на совещание эксперты (консультанты) являются независимыми от указанной иерархии.
Все участники совещания должны заботиться об устойчивости структуры совещания, выдерживать его регламент, соблюдать правила и нормы поведения, принятые на совещаниях.
В целях повышения эффективности работы совещания важно также ориентироваться на представленные ниже методологические рекомендации к процессу принятия решения. Рекомендации могут служить средством организации проведения проблемных совещаний для руководителя и их участников.
Эта форма считается более сложной потому, что для поиска оптимального управленческого решения приходится привлекать гораздо больше сил и средств, нежели в иных формах совещаний. При этом риск принятия неверного решения гораздо выше. К тому же на совещаниях такого рода от руководителя требуются совсем не простые навыки ведения дискуссий, создания творческой атмосферы, регулировки эмоционального накала обсуждения и т.д. И уж конечно, проблемные совещания предполагают гораздо большую активность всех участников без исключения.
Понятно, что целью проблемного совещания является выработка управленческого воздействия для разрешения сложного вопроса или затруднительной ситуации, выход из которой совсем не очевиден. Не менее ясно и то, что в деятельности любой организации всевозможных проблем возникает великое множество. Но далеко не каждая из них требует организации совещания. Привычка исполнителей со всеми затруднительными вопросами, проблемами и жалобами бежать к начальству свидетельствует лишь о недостаточном уровне их самостоятельности. Для разрешения большинства текущих проблем вполне достаточно управленческих действий руководителя по выделению компетентных работников или даже созданию небольших рабочих групп, которым и поручается разобраться с ситуацией. Если же такие ходы успеха не приносят, да к тому же у самого руководителя нет готового рецепта решения проблемы, которая создает реальную угрозу конечному результату работы фирмы, – вот только тогда и следует заняться подготовкой совещания. Инициатором его в большинстве случаев является сам руководитель, так как именно он располагает всей полнотой информации и, что не менее важно, на нем ответственность за происходящее.
Задачи руководителя на подготовительном этапе состоят в следующем:
- выявить проблемную ситуацию;
- профессионально и полно сформулировать саму проблему;
- оценить степень ее значимости для конечных показателей работы коллектива;
- определить состав участников, компетенция которых позволит найти нетривиальное решение;
- в случае необходимости определить круг специалистов "со стороны", которых можно пригласить для консультирования;
- наметить дату проведения совещания с таким расчетом, чтобы участники успели поразмыслить над составлением предложений по обсуждаемой проблеме;
- выбрать подходящую форму проведения совещательной работы (свободная дискуссия, мозговой штурм и т.п.).
Но как бы тщательно ни было подготовлено проблемное совещание, предсказать его ход и результативность весьма сложно. Многое зависит от умения руководителя вызывать и направлять в нужное русло дискуссионную активность участников, не подавляя при этом возможных проблесков их креативности. Российский специалист по психологии управления М. И. Жукова выделяет "чертову дюжину" типичных ошибок организаторов и ведущих проблемных совещаний .
- 1. Недостаточно времени и сил отводим на создание благоприятной атмосферы, полагая, что участники сами должны настроиться на рабочий процесс.
- 2. Переходим сразу к решению проблемы, не сориентировавшись в том, как понимают проблему другие участники.
- 3. Навязываем участникам свою точку зрения, свою позицию.
- 4. Игнорируем эмоциональное состояние и реакцию участника/участников.
- 5. Игнорируем право участника на иную точку зрения.
- 6. Много говорим, не будучи уверенными в том, слушают ли нас.
- 7. Перебиваем говорящего и торопимся высказаться сами.
- 8. Принижаем личность участника ("щелчок по носу").
- 9. Слишком часто используем "нет" как вводное слово перед своей репликой; "Нет, ну как же...", "Нет, ну ты знаешь...", "Нет, ну все же..." и т.п.
- 10. Не можем или не готовы воспринимать разницу во взглядах и мнениях как возможность для расширения информации, как помощь, а не помеху.
- 11. Не можем контролировать собственные слишком эмоциональные реакции.
- 12. Выносим немедленное суждение об услышанном до проверки правильности понимания.
- 13. Нечетко формулируем вопросы, которые порождают нечеткие ответы.
О необходимости предотвращения подобных ошибок частично уже говорилось в параграфе 4.3. Отметим в дополнение к сказанному, что требование избегать вышеперечисленных оплошностей относится не только к руководителям совещаний (хотя к ним, конечно, эти требования строже). Не меньше оснований выдерживать такие требования и у рядовых участников совещания. Вот только одно дело – знать про эти ошибки "теоретически", и совсем другое – удержать себя от них в реальной, эмоционально-накаленной обстановке обсуждения проблемы, от решения которой, как правило, зависят многие, в том числе и материальные интересы участников. Рецепт же здесь только один: как можно больше практики под руководством надежных специалистов в области деловых коммуникаций. Не возбраняется и прохождение специальных психологических тренингов по данной компетенции в деловом общении.
Поскольку главной задачей проблемного совещания является все-таки поиск некоего нестандартного управленческого решения, особое внимание следует уделить выбору средств их нахождения. Управленческая практика знает немало таких способов организации коллективных обсуждений. Самый, наверное, известный из них – "мозговой штурм" или "мозговая атака" (brainstorming). Смысл этого метода стимулирования творческой активности заключается в свободной от какой бы то ни было критики генерации идей (даже самых фантастических), из которых экспертным отбором вылавливаются самые удачные. Вот как предлагается применять этот метод в практике деловых совещаний в одном из популярных пособий по управленческой деятельности менеджера.
"При таком методе проведения совещаний и решения соответствующих проблем важно соблюдать четыре принципа.
- 1. Запрещается критика на стадии генерации идей.
- 2. Приветствуются любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи.
- 3. Главное – количество идей.
- 4. Поощряется комбинирование и улучшение идей.
Один из вариантов делового совещания по методу “мозговой атаки” – проведение его в пять этапов.
Первый этап длится 30–40 минут. Все участники коротко (по 2–3 минуты) излагают свои предложения по проблеме, объявленной перед совещанием. Существует и другое условие, когда суть обсуждаемой проблемы необходимо сообщить за 24 часа до совещания. Никакая критика нс допускается, за этим должен строго следить проводящий совещание. Представители администрации часто не присутствуют, чтобы не сковывать инициативу участников совещания. 2–3 секретаря регистрируют все высказанные предложения.
Второй этап – перерыв на 10–15 минут для предоставления участникам возможности отдохнуть и обменяться мнениями. Это важный этап.
Третий этап – 15–30 минут, в течение которых каждому участнику предоставляется возможность выдвинуть еще одно предложение или уточнить сделанное ранее.
Четвертый этап – большинство участников покидают совещание. Выбранная руководством экспертная группа рассматривает поступившие предложения и сортирует их по группам:
- 1) пригодные для быстрого осуществления;
- 2) перспективные при выполнении определенных условий:
- 3) перспективные на отдаленное будущее;
- 4) непригодные.
В первые три группы попадает около 10–15% всех предложений. Из их числа экспертная группа, как правило, может отобрать не только варианты решения конкретной проблемы, но и некоторые ценные идеи для дальнейшей работы.
Пятый этап – на основании предложения экспертной группы принимается конкретное решение" .
Еще одним популярным способом стимулирования творческой активности в деловой сфере стал метод "шести шляп". Его авторство принадлежит британцу Э. де Боно . Смысл данного метода заключается в разложении нашего мышления на шесть составных частей, каждую из которых следует представлять и фиксировать отдельно. В результате мышление должно становиться более объемным, глубоким и разносторонним. Такой подход автор метода сравнивает с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.
В методе "шести шляп" мышление делится на различные режимы, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. Краткое описание каждого из режимов выглядит так .
Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Не надо вдаваться в объяснения, почему это так, кто виноват и что делать. Участник ищет ответ на вопрос: какие у него по этому поводу возникают чувства? Что ему подсказывает интуиция?
Желтая шляпа. Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Участник ищет позитив и требует от других переключить внимание на поиск достоинств, преимуществ и благоприятных сторон рассматриваемой идеи.
Черная шляпа. Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Участник защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.
Зеленая шляпа. Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Участник отпускает на волю свое воображение, пытается быть креативным, ищет нестандартные решения.
Белая шляпа. Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Участника интересуют только факты, он активно задаст вопросы и делает уточнения.
Синяя шляпа. Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? Синюю шляпу обычно надевает ведущий совещания. Он занимается организацией процесса взаимодействия "шляп", анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше.
Работа проблемного совещания по методу "шести шляп" организуется достаточно просто: между участниками распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа (бейсболка, бейджик, флажок) определенного цвета. Каждый участник представляет па совещании соответствующую функцию и старается действовать "по профилю" своей шляпы – дает только "голые" факты (белая шляпа), либо выражает исключительно чувства и эмоции (красная), либо дает волю критическим оценкам и опасениям (черная) и т.д. Синяя шляпа, понятно, дирижирует всем процессом работы. В итоге мышление участников должно переключиться с привычной дискуссионной манеры обмена мнениями на совместную работу по составлению своеобразной "географической карты" проблемы, где будут учтены все особенности "рельефа местности", его труднопроходимые и относительно простые участки. А с их учетом уже можно составлять "маршрут" – планы действий по решению проблемы.
Метод "шести шляп" имеет немало явно выраженных психологических достоинств. Он позволяет:
- хотя бы частично избежать давления авторитетных мнений (убрать "административный ресурс");
- развести мышление участников и их самолюбие, практически исключить возможность "перехода на личности" и выяснения отношений;
- гармонизировать эмоциональные, критические и креативные составляющие обсуждения;
- сделать мышление многосторонним, объемным и, как следствие, более содержательным.
Конечно, этот метод непривычен и требует определенной психологической грамотности. Но по мере обретения определенных навыков он оказывается достаточно эвристичным. В мировой управленческой практике он активно используется с 1980-х гг.
Предложенные методики стимулирования творческого мышления, конечно, не единственные. В распоряжении организаторов проблемных совещаний есть и масса других – метод Дельфи, модель Ишикавы ("рыбий скелет"), синектика и пр. Владение хотя бы некоторыми из этих методик организации мышления сегодня входит в профессиональную компетенцию практически каждого руководителя. Ну а если с реализацией того или иного метода возникают трудности, всегда есть возможность поучиться или пригласить специалиста по психологии управления для оказания методической помощи. Если вышеназванные методы применяются грамотно, то вероятность нахождения приемлемого решения достаточно высока.
В целом набор действий при проведении проблемного совещания весьма обширен и далеко не прост. Последовательность же (алгоритм) таких действий обобщенно может быть представлена следующим образом :
- установление благоприятного климата отношений;
- определение правил, которые будут регулировать взаимодействие участников;
- ориентация в ситуации (выработка единого взгляда на определение сути проблемы);
- создание банка вариантов решения проблемы (с использованием методов стимулирования творческой активности);
- выбор критериев оценки и оценка вариантов решения;
- формулирование управленческого решения;
- завершение совещания.
Проблемные совещания далеко не всегда достигают своей главной цели – нахождение нетривиального решения проблемы. И дело здесь, конечно, не только в неумелости организаторов или недостаточности подготовки совещания. Сама проблема может оказаться гораздо более сложной и многосторонней, как это сначала представлялось. Может статься, что она требует поэтапного, растянутого во времени решения, а желаемого всеми быстрого решения просто не существует. Если станет ясно, что дело обстоит именно так, значит проблемное совещание проводилось все-таки не зря. Его позитивным результатом следует признавать нс только найденное решение, но и более глубокое понимание обсуждавшейся проблемы.
См.: Жукова М. И. Указ. соч.
Представление о проблемном деловом совещании
Проблемное деловое совещание представляет собой наиболее сложный вид из всех представленных. Первую трудность проблемного совещания можно выделить в том, что менеджер затрачивает много ресурсов на его успешное проведение. Следующая трудность заключается в том, что проблемы, возникающие на деловом совещании , создают благоприятную среду для рисков.
Руководитель, который проводит совещание, должен иметь навыки лидера, обладать достаточным эмоциональным потенциалом для принятия эффективного управленческого решения и формирования творческой, работоспособной атмосферы. Рассмотрим небольшой практический пример.
Пример 1
Руководитель небольшой фирмы по проведению праздников проводит деловое совещание. Сотрудники фирмы, в основном, люди эмоциональные и склонные к спонтанным выплескам накопившихся эмоций. Зная это и имея обширное представление о своем персонале, руководитель делает небольшие перерывы, для того, чтобы участники смогли немного отдохнуть. Используя данный простой прием, менеджер делает работу коллектива эффективной. Решения, принятые в рамках данного совещания будут эффективным.
Цели проблемного совещания
Цель проблемного делового совещания состоит в постановке проблемы, ее обсуждении, выборе альтернатив и принятии необходимого управленческого решения. Менеджер, сталкиваясь с трудной ситуацией, может использовать проблемное деловое совещание как инструмент принятия эффективного выбора.
Организация проблемного делового совещания, чаще всего, сопряжено с личными проблемами менеджера. Рассмотрим на практическом примере.
Пример 2
Предположим, менеджер, сталкиваясь с любой проблемой, организует проблемные деловые совещания. Такое поведение связано с тем, что он не достаточно уверен в собственных силах и не может полноценно оценить ситуацию. Чаще всего, возникшая трудность может быть разрешена при помощи нескольких распоряжений и делегирования полномочий компетентным сотрудникам.
В большинстве случаев, проблемное деловое совещание актуально только тогда, когда ситуация возникает на предприятии первично. У руководителя на этот счет нет готовых рецептов, поэтому возрастает роль компетентных специалистов и консультантов. Инициатором и организатором проблемного делового совещания является руководитель организации или отдела, в котором возникла непредвиденная ситуация.
Задачи руководителя при подготовке проблемного делового совещания
- Выявление проблематики совещания
- Формулирование проблемы, цели и задач
- Оценка степени риска проблемы для предприятия
- Определить категорию проблемы
- Выявить группу консультантов в организации
- Определить количество привлеченных консультантов
- Определить дату, время и формат совещания
- Оповестить всех участников совещания
- Подготовить раздаточный материал, если это необходимо
Приведем практический пример.
Пример 3
Предположим, что перед руководителем встала задача по текущему ремонту помещения. Он и его коллектив не обладают необходимым уровнем знаний о современных материалах. Следовательно, необходимо пригласить специалиста, который составит смету. Но подписание сметы лежит не только в компетенции руководителя. Нужно пригласить главного бухгалтера, закупщика, кладовщика. Помимо этого, необходимо назначить ответственных лиц и исполнителей. Самая сложная задача – собрать всех в одно время и донести до каждого его роль и функцию. Если руководитель сможет сделать это быстро и эффективно, то проблема будет решена в самый короткий срок.
Проблемное деловое совещание – достаточно эффективный механизм принятия нестандартных, но эффективных решений. Используя его, менеджер может получить хороший результат. Поэтому деловые совещания с определенной проблематикой распространены в крупных кампаниях и холдингах. В России совещания только набирают актуальность, но скоро займут достойное место в инструментарии менеджера.
Рассказываем о подготовке и проведении делового совещания, которое приносит пользу, а не забирает время.
Во многих отечественных компаниях корпоративная культура только зарождается, а потому нередко возникают казусы и даже неприятные ситуации, когда определенные понятия подменяются.
Совещания – неотъемлемая часть корпоративной культуры любой компании, но нередко руководство использует время на собраниях только лишь для трансляции собственных идей.
Можно сколько угодно предъявлять требования к персоналу, но нужно понимать, что далеко не всегда совещания в таком формате будут приносить пользу. Как известно, эффективность компании зависит от эффективности каждого отдельного сотрудника. Вот почему проведение делового совещания не должно быть монологом со стороны руководства.
Как правильно провести совещание на работе?
Помните о правиле синергии.
Не появится ничего нового и полезного в том случае, если вы будете просто говорить, а другие будут слушать.
Совещание проводится с целью выявления проблемных мест в организационной структуре предприятия. Тут же на месте можно совместными усилиями и решить 90% проблем. Синергия означает, что все высказываются и пытаются найти наиболее простой путь решения существующей проблемы.
Второй важный пункт – понятность.
Сотрудники должны понимать то, что от них хочет руководство. Управленцы, в свою очередь, должны слушать и слышать то, что говорят их подчиненные. К минимуму сводится специфическая терминология.
Сплоченность.
На совещание собираются не ради пустых разговоров, а чтобы совместными усилиями выявить эффективное решение. Хорошее совещание напоминает . Только в роли ведущего не тренер сторонней компании, а свой человек.
Подготовка и проведение делового совещания
Чтобы эффективно и своевременно провести рабочее совещание нужно четко определить его цели.
Все виды совещаний можно условно разделить на несколько групп:
информационное совещание в компании.
Руководство собирает определенные данные, которые нужны для улучшения работы компании. Например, проводится опрос с целью выяснения наиболее приемлемого рабочего графика для сотрудников. Если сотрудникам удобно и комфортно трудиться, то они реже будут болеть и ходить с плохим настроением. “Показатель счастья” сотрудников может серьезно сказываться на эффективности всей компании, ведь многие сервисные фирмы работают с огромными потоками клиентов и важно, чтобы персонал был приветлив.
Учебное совещание.
Это своего рода тренинг, который позволяет сотрудникам повысить свой образовательный уровень.
Разъяснительное совещание.
Когда руководство принимает какое-либо решение, важно полноценно донести его важность до сотрудников компании.
Проблемное совещание.
Правила проведения совещаний такого рода могут отличаться. Например, руководство собирает не всех сотрудников, а определенную группу людей, которая ответственна за участок работы, где возникли недоразумения.
План проведения совещания
Очень важно придерживаться плана. Без него группе людей очень сложно прийти к решению. Как правило совещание не длится больше 2-х часов. В некоторых международных компаниях отводится не более 1 часа на совещание и решение вопроса. На деле все зависит от масштаба проблемы. Иногда приходиться сидеть в комнате для переговоров целый день. Например, если решение вопроса зависит не от вас или ваших сотрудников, а от сторонних компаний, государственных органов.
Совещание на работе должно начинаться в назначенное время. Лучше всего, если люди заранее знают то, о чем пойдет речь. В этом случае можно будет послушать отчеты ответственных лиц. Руководителю выделяется функция модератора и куратора. Важно, чтобы обсуждение шло в запланированном русле, а сотрудники не боялись высказываться по определенным вопросам.
Примерный план совещания на работе:
- Повестка дня. Краткое объяснение того, зачем все собрались.
- Конкретная постановка задачи сотрудникам.
- Озвучивание правил проведения совещания. Например, вы уточняете, что нельзя перебивать друг друга.
- Краткий план проведения совещания. Люди должны понимать, сколько у них времени и на какой период они собираются. Совещание не должно тормозить работу всего предприятия.
- Цель и решение, к которому все должны прийти. Решение может быть промежуточным. В то же время на данный момент оно должно решать поставленные задачи. Не имеет смысла собираться на совещания каждый день, если общие собрания ничего не дают.
Как часто нужно проводить деловые совещания?
В каждой компании руководство решает это по своему усмотрению. Конечно же, совещания не нужно проводить каждый день. В то же время многие компании по утрам планируют небольшие пятиминутные планерки, которые также можно назвать совещаниями. Если компания работает с огромным потоком заказов и клиентов, то непредвиденные ситуации могут возникать каждый день. Чтобы ситуация не стала критичной и не вышла из-под контроля, сотрудников собирают ежедневно и выясняют текущее положение дел.
Однако компаниям, у которых налажена работа и все процессы более-менее понятны достаточно проводить совещания с сотрудниками 1 раз в неделю или 2-3 раза в месяц.
Подготовка и проведение делового совещания не должны ложиться на плечи руководителя.
Если компания совсем маленькая, то организацией и оповещением сотрудников могут заниматься владельцы бизнеса, но в средних компаниях обычно это обязанность секретаря, помощника руководителя или ответственного за определенное направление человека.
Для эффективной работы на совещаниях ответственное лицо должно:
- организовать презентацию,
- подготовить раздаточные материалы,
- проконтролировать то, чтобы все помнили про проведение совещания.
Также очень важно заранее разослать напоминания людям. Не планируйте совещания посреди рабочего дня, когда сотрудники собрались на обед. Также не стоит переносить решение важных вопросов на вечер, особенно на вечер пятницы, когда все хотят поскорее справиться с текущими делами и уйти домой.
Подготовка и проведение делового совещания – важная часть работы. Но такие встречи призваны в первую очередь улучшить работу компании, а не забрать время, которое можно использовать с пользой. Помните об этом!
Виды совещаний
Совещания классифицируются в зависимости от важности и содержания, вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также места, времени и продолжительности работы.
Оперативные совещания могут иметьцелью обеспечение руководителя необходимой ему информацией о текущем состоянии дел в организации; краткий обмен мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса, а также выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
Информация на таких совещаниях перемещается снизу вверх, т.е. от подчиненных к руководителю. Полученная информация позволяет руководителю непосредственно в ходе совещания (оперативно) оценить обстановку, определить отставания, принять решения и поставить перед подчиненными задачи с указанием исполнителей и сроков выполнения. Как правило, на оперативных совещаниях подчиненные не делают подробных и развернутых докладов. Оперативные совещания могут проходить в различных формах: пятиминутки, летучки и т.п. Главной особенностью таких совещаний является их небольшая продолжительность.
Инструктивные совещания предназначены для передачи информации, распоряжений и требований сверху вниз по вертикали управления.
Основной особенностью таких совещаний является то, что руководитель не просто доводит до сведения подчиненных необходимую информацию и выдает распоряжения, а предельно конкретизирует поставленные задачи, назначая исполнителей и сроки выполнения. При этом на инструктивных совещаниях допускается обсуждение информации и способов решения поставленных задач. Подчиненные могут уточнять некоторые моменты, вносить конструктивные предложения на рассмотрение руководства.
Проблемные совещания имеют целью поиск оптимального решения в результате обсуждения и анализа рассматриваемой проблемы.
Проблемные совещания являются наиболее сложным видом совещаний. В процессе проблемного совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации.
Проблемные совещания часто проходят в форме дискуссий. Способ принятия решения зависит от стиля руководства. Наиболее общей является следующая схема проблемного совещания:
1. Формулировка проблемы, постановка задачи.
2. Доклады участников.
3. Вопросы к докладчикам.
4. Обсуждение, дискуссия, прения.
5. Формирование решения.
6. Корректировка решения.
7. Принятие окончательного варианта решения.
Формулировка проблемы, постановка задачи, ее анализ и поиск решения осуществляются, как правило, до начала самого совещания. Это этап может иметь форму предварительной беседы с участниками совещания (за несколько дней до начала самого совещания), рассылки информационных бюллетеней или плана работы периодических проблемных совещаний.
На проблемных совещаниях степень демократизма и творческой активности должны быть достаточно высокими. Руководитель при этом играет роль председателя, координирующего ход совещания.
Кроме того, в различных организациях могут использоваться такие типы совещаний:
§ информирование сотрудников (в том числе проводимое в форме
инструктивно-методического занятия);
§ планирование работы на определенный период;
§ подведение итогов за различные периоды времени (а также под-
ведение итогов работы по определенному проекту) и др.
Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать еще на один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы. При подготовке и проведении делового совещания следует помнить, что особенности группового поведения (от распределения ролей в группе до группового давления) будут оказывать серьезное влияние на характер взаимодействия его участников.
Правила подготовки совещаний
Деловое, или служебное совещание – это технологически сложное и трудоемкое мероприятие. Работа по подготовке к совещанию начинается с четкого определения его цели.
Цель совещания – это описание желаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по конкретному вопросу и пр.).
Руководитель должен четко представлять, для чего он созывает совещание, а также уметь доходчиво довести цель совещания до его участников. При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна в первую очередь отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов. В зависимости от цели совещания формулируется его повестка и выбирается состав участников.
Если целью совещания является обмен информацией и постановка очередных задач по ходу текущей работы, то приглашаются только руководители подразделений. На таком заседании присутствующих знакомят с положением дел, сообщают им о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании, и четко формулируют задачи на будущее.
Если же целью совещания является решение конкретной проблемы, то к работе в нем привлекают тех, кто может профессионально справиться с задачей, кто способен предложить свой вариант решения проблемы. В этом случае участники совещания обеспечиваются информацией по проблеме, задача формулируется четко и однозначно.
Цель совещания определяет место, дату и время проведения.
Плановые совещания (например, заседания советов по подведению итогов, планирование) удобнее назначать на определенные дни недели или определенные числа месяца.
Внеплановые совещания , особенно с большим числом участников (например, экстренное информирование), желательно проводить в конце рабочего дня, чтобы исключить затраты рабочего времени на возобновление прерванной работы.
Короткие оперативные совещания (пятиминутки или летучки) рекомендуется проводить в начале рабочего дня.
Время проведения совещаний следует определять распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижая тем самым культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.
Совещания рекомендуется назначать во второй половине дня или за 1,5 – 2 ч до окончания работы. Как правило, первая половина дня более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты выполнением своих обязанностей. Есть еще один момент, который следует учитывать, если совещание назначается в конце рабочего дня. Руководитель получает возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, так как у него есть предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.
Тема совещания – это предмет обсуждения. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. На совещания необходимо выносить только те вопросы, которые не всегда можно решить в рабочем порядке.
Одним из правил организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов. Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах – это заведомо снижает ощущение актуальности.
Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:
§ тема совещания;
§ цель совещания;
§ перечень обсуждаемых вопросов;
§ время начала и окончания совещания (в идеале – время начала и окончания обсуждения каждого вопроса);
§ точное место проведения совещания;
§ фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;
§ время и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу (наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации).
В качестве приложения к повестке дня могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, заблаговременно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.
Независимо от важности и оперативности совещания количество выносимых на него вопросов должно оставаться в пределах трех-пяти (иногда семи). При этом удобнее всего так подготовить повестку дня, чтобы в нее вошли один-два главных вопроса и от двух до пяти мелких, не требующих длительного обсуждения. Большое количество вопросов повестки дня утомляет участников совещания и не позволяет уловить основную направленность собрания в целом. Непродуктивным будет и совещание, все обсуждаемые вопросы которого будут иметь одинаковую важность и требовать глубокого детального обсуждения.
Большое значение имеет подбор участников совещания, т.е. эффективность совещания во многом зависит от того, насколько компетентность и служебные полномочия приглашенных сотрудников соответствуют целям и задачам совещания. Численность участников также определяется целями и задачами совещания, а также, в некоторых случаях, статусом или уровнем торжественности собрания.
Оптимальное количество приглашенных на совещание составляет 7 – 9, максимум 12 человек. Главным правилом здесь является наивысшая активность участников при обсуждении вопросов. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.
Организаторы совещания требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».
Для того чтобы избежать присутствия статистов, рекомендуется применить метод «смены» участников (метод «разделенного обсуждения»). Тщательно подготовленная повестка позволяет организовать совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса. Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, безусловно, уменьшает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия.
Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника. Специалистов, (информация ко-торых может понадобиться, можно вместо приглашения на совещание попросить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать их или получить справку по телефону.
Длительность совещания. Длительность совещания во многом зависит от вида совещания:
§ оптимальной длительностью проблемного совещания считается 1,5 – 2 ч (в исключительных случаях – 2 – 5 ч);
§ время рассмотрения одного вопроса не должно превышать 45 мин;
§ оперативное и инструктивное совещание не должны длиться более 20 – 30 мин;
§ совещание летучка (пятиминутка) проводится, как правило, в течение 5 – 10 мин.
Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверие к руководителю и к готовившим его сотрудникам.
Перерывы. В ходе совещания, которое длится два и более часов, рекомендуется делать перерывы, иначе через два часа у участников может наступить период «отрицательной активности». Оптимальная продолжительность перерывов:
§ после 45 – 50 мин. работы – 10 мин;
§ после 1,5 ч работы – 15 мин.
Перерывы необходимы, во-первых, прежде всего для отдыха, а, во-вторых, во время перерывов, в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах работа над темой совещания продолжается.
Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов (регламента) является обязанностью председательствующего. Важность соблюдения регламента заключается в следующем:
§ регламент позволяет достичь проработки запланированных вопросов;
§ дисциплинирует участников совещания, повышая их деловой
настрой и уважение к совещанию как к коллегиальному органу принятия важных решений;
§ регламент не позволяет неоправданно затягивать совещание.
Руководитель строго соблюдающий регламент – хороший пример для подражания.
Место проведения совещания . Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения.
Помещение, где должно проводиться совещание, и количество мест в нем должны соответствовать числу участников. Естественно, оно должно быть достаточно просторным и иметь запас свободных мест на тот случай, если количество участников по тем или иным причинам увеличится. Однако не следует выбирать слишком большую аудиторию для немногочисленного собрания – наличие большого количества свободных мест психологически негативно влияет на участников совещания.
Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, что взаимное расположение участников во время совещания не должно подчеркивать различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.
В случае, когда проводятся достаточно массовое совещание необходимо позаботиться об установке микрофонов и средств визуализации. Надо проконтролировать температуру воздуха, освещенность и звукоизоляцию, чтобы участников совещания не отвлекали посторонние раздражители.
Одним из самых важных моментов является подготовка руководителя к совещанию. Руководитель должен отработать:
§ формулировку основной цели совещания и подцелей по уровням
логической подчиненности;
§ вводный доклад или сообщение;
§ последовательность выступлений участников;
§ проект решения.
Для того чтобы совещание прошло эффективно, руководителю следует иметь под рукой «Памятку для руководителя» (табл. 11.1) и «Бланк подготовки совещания» (приложение).
Таблица 11.1
Памятка для руководителя
| До совещания | Во время совещания | После совещания |
| Требуется ли вообще проводить совещание? Какая есть альтернатива совещанию? Должен ли я лично принимать в нем участие? Могу ли я свести свое участие до минимума? Сократить число участников до минимума? Закрыто ли для посторонних помещение? Имеется ли наглядная информация? Каковы цели отдельных пунктов повестки дня? Указано ли время для отдельных тем обсуждения? Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания? | Начать точно вовремя Согласовать правила работы Назначить ответственного за регламент и протокол Исключить ненужные паузы и «убийственные» фразы Не упускать критические моменты в дискуссии Контролировать движение к поставленным целям Повторно называть решения и намеченные меры Подвести итоги Завершить в точно назначенное время Заключительное слово на позитивной ноте | Был ли оптимальным состав участников? Были ли правильно определены места для участников совещания? Достаточно ли заинтересованы были участники совещания? Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)? Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались? Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения? Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации? Проверить ход и результаты совещания Составить протокол результатов Размножить и разослать краткий протокол Контролировать выполнение решений Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании |