Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников, адекватно оценить, соответствуют ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями.
Задачи и цели ассессмент–центра
Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.
Проведение помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.
Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.
- Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
- Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
- Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
- Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
- Формирование команды управления, корпоративное обучение.
- Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).
Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.
Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.
Условия эффективности методов ассессмент–центра
Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.
Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.
В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.
Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.
Проведение оценки
Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.
- Наблюдатель-эксперт
Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.
- Ведущий
Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.
- Администратор
Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.
- Ролевой игрок
Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.
- Дизайнер программы
Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.
- Разработчик упражнений
Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.
Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.
Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы
Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.
Основными методами оценки персонала являются следующие.
- Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
- Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
- Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
- Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.
Этапы проведения ассессмент–центра
Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.
1. Подготовительный
На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.
2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.
3. Конструирование процедур оценки
Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.
4. Обучение экспертов (наблюдателей)
Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.
5. Реализация программы, оценка
Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.
6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику
На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.
7. Заключительный этап – обратная связь
На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.
Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.
Результат проведения центра оценки
Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.
Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.
Одним из этапов прохождения конкурса на вакансию в серьезных компаниях является ассессмент центр, АЦ (assessment centre), или, по-другому, «центр оценки».
Собеседование в формате ассессмент центра, что это?
Центр оценки или ассессмент собеседование проводят, как правило, на финальных этапах, когда уже определился пул финалистов, и работодатель хочет выбрать лучшего из лучших. Ассессмент – довольно дорогостоящая процедура для компании, а для кандидата – это возможность оценить свои компетенции и качества глубоко и не предвзято. Поэтому, прошли вы ассессмент удачно или нет, опыт останется с вами, что не маловажно для следующего шага.
Ассессмент центр может проводится внутренними силами компании, а может быть приглашен специалист из сторонней компании (например, Экопси, SHL, DDI).
Ассессмент собеседование. Что оцениваем?
Основной задачей данного мероприятия является оценить компетенции кандидата. Компетенции заранее тщательно выбираются, обсуждается их первостепенность и важность. Как правило для ассесмента выбирают 5+- компетенций, которые являются первоочередными для успешного выполнения задач в компании. При помощи такого метода можно оценить потенциал кандидата, его сильные и слабые стороны. Это самый точный метод оценки, который дает полную картину о кандидате.
Затем разрабатываются задания с четкими и понятными критериями оценки. После проведения самого ассессмента специалист берет несколько дней на расшифровку результатов.
Центр оценки в среднем продолжается от нескольких часов до одного рабочего дня, именно столько нужно времени, чтобы кандидат максимально раскрылся и показал реальный уровень компетенций.
Все задания, которые человек должен выполнить, сконструированы таким образом, что на примере решения конкретных задач можно увидеть и оценить сразу несколько параметров.
Центр оценки может включать в себя:
- Тестирование, опросники
- Глубинное интервью
- Интервью по компетенциям
- Деловые игры (симуляция)
- Парные ролевые игры
- Презентация на заданную тему (с аналитикой)
- Групповые ролевые игры с распределением ролей
Не обязательно все составляющие, описанные выше, встретятся вам во время ассессмента, часто данное мероприятие включает в себя интервью и деловые игры.
Как проходит ассессмент
Ассессмент является разновидностью группового собеседования и похож на бизнес тренинг, где кандидат участвует в деловых играх и выполняет задания. Во время проведения АЦ моделируются близкие к реальности бизнес кейсы, решая которые, кандидат проявляет те или иные качества.
Рассмотрим пример аналитической презентации
Асессор дает задание, объясняет, чего ждут от кандидата и четко фиксирует время, а потом оставляет кандидата одного. Кандидат получает материал, на основе которого ему надо решить бизнес задачу. Например, он получил статистику о развитии разных рынков, и ему надо составить предложение о выходе на конкретный рынок с каким-то продуктом. Либо он получает описание работы компании за последние 2 года, данные о сотрудниках, отчет о прибылях и убытках, другие вводные. Ему нужно предложить решение, которое поможет вывести компанию из кризиса.
Через определенное время асессор возвращается и начинает проверять результат работы, то есть слушать презентацию кандидата, которая будет содержать анализ данных и некое решение. А наблюдатели в это время фиксируют информацию, предоставляемую кандидатом: на сколько грамотно оценил ситуацию, использовал ли предоставленную аналитику, на сколько убедительно говорит, донося свою идею и др.
Рассмотрим пример парной ролевой игры
Кандидат получает задание от асессора, в котором описана ситуация, где задействованы 2 сотрудника: кандидат (руководитель) и подчиненный (роль подчиненного может играть сам асессор). Есть описание заслуг подчиненного, его поведения, важность для компании и отдела. Руководителю (нашему кандидату) нужно дать ему обратную связь после невыполненного поручения, которое имело последствия.
Асессор снова удаляется, и дает время кандидату подготовить беседу. Когда отведенное время на подготовку выходит, ведущий возвращается в комнату, и между ними разыгрывается диалог. Наблюдатели в это время описывают стиль руководства кандидата, как он отреагировал на ту или иную фразу подчиненного и др.
Рассмотрим пример групповой ролевой игры
Кандидат получает описание ситуации, в которой он играет роль руководителя отдела продаж по конкретному региону. За последние три месяца продажи упали на Х%, и ему вместе с руководителями отдела маркетинга, закупок, клиентского сервиса надо разработать план. Причины падения продаж ясны, есть определенные вводные. Каждый из участников имеет свою позицию (играет роль, заранее изучает материал), есть участник, с которым труднее всего договориться, у которого иная точка зрения, есть тот, кто поддержит кандидата в ходе беседы, а есть тот, кто будет инертен, не будет участвовать в обсуждении. Задача кандидата
- закончить встречу, имея на руках план действий на ближайший квартал, с которым бы согласились все участники встречи.
Через определенное время, которое дается на изучение ситуации и данных, в комнату возвращается асессор с другими «руководителями отделов», и начинается обсуждение.
Наблюдатели в это время фиксируют, на сколько хорошо понял ситуацию кандидат, как отстаивает свою позицию, слышит ли он других, вовлекает ли пассивных участников и др.
Наблюдатели
На любом этапе к собеседованию может присоединиться внутренний HR, который тоже заинтересован в том, чтобы услышать, как кандидат решает определенные задачи. Обычно на ассессмент центре присутствуют 1-2 наблюдателя на каждого кандидата, которые не вмешиваются в процесс и не задают вопросов, они отмечают важные моменты, свои мысли.
Наблюдатели играют важную роль в центре оценки. Их задача максимально подробно зафиксировать и описать поведение кандидата во время выполнения заданий, используют технологию НОКО - наблюдение, описание, классификация, оценивание. Наблюдателями могут быть сотрудники сторонней компании, которая проводит ассессмент, или внутренние сотрудники компании, занимающие руководящие позиции. Таким образом у менеджеров появляется возможность познакомиться с кандидатом до его трудоустройства.
Глубинное интервью
Часто по желанию компании на ассессменте проводят глубинное интервью. С него может начаться АЦ. Такое интервью проводится независимым специалистом – психологом или даже, психиатром. Результатом такой беседы служит психологический портрет кандидата. Ассессмент центр- стрессовый, но очень результативный метод оценки, который приносит пользу не только компании, но и кандидату.
Интервью по компетенциям
Представляет собой структурированную беседу, один на один. Отличительными чертами являются жесткие временные рамки, уточнения, внимание к деталям.
Оценка и обратная связь
По завершении АЦ наблюдатели и ведущий обсуждают поведение кандидата и выставляют оценки. Этот процесс сводит на нет риск субъективной оценки, позволяет максимально точно оценить качества и потенциал человека.
После сведения оценок компания, проводящая ассессмент, предоставляет письменный отчет по кандидату внутреннему HR, а после этого кандидат получает обратную связь.
Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы?
В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности (будь то управление людьми или управление сложными техническими системами). Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).
Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Можно. Но не все специалисты по ассессменту делают это. Ассессмент-центр ценен тем, что дает точные оценки и прогнозы. Имея большую статистику оценок по среднему и высшему менеджменту разных компаний, специалисты, проводящие тестирование, отшлифовывают инструментарий оценки коммуникативных, управленческих и так называемых лидерских компетенций (которые зачастую ничем не отличаются от обычных управленческих, однако термин в моде сейчас). Остальные важные для тех или иных должностей качества называют уже не компетенциями, а компетентностями… и предоставляют их оценку отраслевым квалификационным комиссиям, которых у нас еще практически нет (см. рис. 1).
Для чего нужен ассессмент?
Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.
А сотрудников, уже занявших определенные должности? Тоже полезно. Но ведь результаты их реальной деятельности говорят сами за себя?... Несомненно. Однако почему у данного человека именно такие результаты и сможет ли он со временем достигать еще больших, ассессмент может помочь понять.
Хорошая процедура аттестации также может включать в себя комплексную оценку сотрудника: и результатов его деятельности, и компетенций — свойств, необходимых при соответствующей мотивации для достижения поставленных целей. Однако приблизиться к более или менее всесторонней и объективной оценке наличия и степени развитости необходимых компетенций у сотрудников довольно сложно без применения процедуры «360 градусов» , да и то с серьезной поправкой на имидж, сложившийся у сотрудника в данной организации и известный, в том числе и внешним клиентам…
Если же ориентироваться на максимально возможную точность и объективность оценки потенциала человека, можно получить ее только благодаря использованию комплекса методов, называемых ассессмент-центром (см. рис. 2).
Итак, в каких случаях стоит тратить время и деньги на специальную процедуру ассессмента? Перечислим возможные варианты:
1. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует выбрать сильнейшего.
2. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва опять же на управленческие позиции. Зачем? Чтобы серьезно и качественно развивать наиболее квалифицированных кандидатов, вместо того чтобы включать в кадровый резерв список «всех граждан страны, имеющих равные возможности…», притом ни к чему целенаправленно не подготавливаемых.
3. При планировании бюджета на обучение персонала. Здесь кроется главная экономия. Знакома ли вам ситуация, когда всех продавцов направляют на одинаковые тренинги или циклы тренингов по продажам — и так с периодичностью раз в три месяца? Иногда после этого продажи резко повышаются, иногда улучшается эффективность работы отдельных сотрудников… Но в глобальном масштабе отдача всегда кажется меньше, чем произведенные затраты.
А если еще учесть, что некоторые сотрудники вовсе не горят желанием проходить обучение… Следовательно, нужно строить индивидуальные программы развития, ориентируясь на особенности каждого. Идея не нова, но «точность попадания» зачастую оставляет желать лучшего, так же как и точность последующей оценки эффективности программы развития. Поэтому в дополнение к технологии «ассессмент-центр» (Assessment Centre) создана технология «центр развития» (Development Centre) . Она используется не только до начала, но и по завершении каждого этапа программы индивидуального развития.
4. При кадровом планировании. Если ассессмент показал, что у большинства оценивавшихся сотрудников отсутствуют некоторые важнейшие для бизнеса компетенции, то, конечно же, нужно выстраивать программу развития таковых. Но и искать готовых «носителей» этих ценных качеств тоже можно и даже необходимо!
5. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Большинство консультантов специализируется именно на индивидуальном ассессменте. Обычно думают, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения. В нашей компании мы применяем специальные методы оценки компетенций команды топ-менеджмента или управляющих команд отдельных ее подразделений, осуществляя данную работу в рамках ассессмента индивидуальных компетенций руководителей. Иногда можно идти и другим путем — начинать с диагностики только командных компетенций.
Чтобы ассессмент принес реальную пользу
Ассессмент осуществляется не для того, чтобы глава фирмы мог «лучше понять людей» или оценить, чего же на самом деле стоит каждый из них. Руководителям, которым хочется «видеть своих сотрудников насквозь», имеет смысл опасаться того, что персонал потеряет к ним уважение и лояльность. Сильные специалисты, даже получив повышение, могут уйти или будут работать не в полную силу; слабые, скорее всего, останутся. Но можно ли побеждать в конкурентной борьбе при таких обстоятельствах? Следовательно, из технологии ассессмента можно и нужно извлечь позитив.
Главное — найти ключевые факторы успеха вашего бизнеса. Среди множества конкурентных преимуществ компании не последнюю роль должны играть особенности поведения персонала (начиная с руководителей и заканчивая специалистами рядового уровня), делающие компанию действительно сильной. Одни компании находят решение в утверждении корпоративных ценностей, другие — в разработке корпоративных компетенций, третьи — в профилировании должностей. Но если нет ни того, ни другого, ни третьего, ассессмент начинать несвоевременно. Что надлежит оценивать, если нужные для успеха факторы еще не известны? Иногда консультантов просят всего лишь сравнить «лучших и худших»: «Вы же знаете, чем должен отличаться сильный руководитель или коммерсант». Но выигрывают на рынке все-таки те, кто имеет свои уникальные сильные стороны. Их-то и стоит в первую очередь оценивать и развивать у конкретных людей.
-
Что же делать, если ни ценностей, ни моделей компетенций еще нет? Можно заняться их разработкой самостоятельно, отложив ассессмент на потом. А можно пригласить специалистов по ассессменту уже сейчас — они часто стартуют с соответствующих видов работ.
К типичным проблемам относится проведение ассессмент-центра для «солидных» кандидатов. Молодежь можно собрать в группу, заявив, что приглашен на работу будет только тот, кто будет отобран по результатам ассессмента. Но применять такой подход к специалистам и руководителям с большим стажем и высоким статусом очень трудно, и многим это кажется этически недопустимым.
Если в компании работают тысячи сотрудников, она иногда обучает собственных специалистов для внедрения постоянно действующей системы ассессмента. Однако нам известно крупнейшее предприятие, на котором деньги, затраченные на обучение специалистов и создание такого центра, не приносят отдачи. В частности, потому, что обучение и развитие персонала планируются вне всякой связи с результатами мероприятий ассессмента.
Компании, проводящие ассессмент на постоянной основе, а также применяющие отдельные методы диагностики компетенций, имеют все возможности для проверки достоверности своих прогнозов и корректировки метода, но абсолютное большинство не пытается отшлифовать свой инструментарий. А ведь данная часть технологии не менее важна, чем собственно оценка (см. рис. 3).
Ошибки, которых лучше не совершать
Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.
Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.
Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.
Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.
Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.
Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.
Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.
Советы начинающим
Поймите, как собираются использовать результаты те, кто инициирует либо утверждает процедуру ассессмента.
Начинайте не с оценки как таковой, а с разработки компетенций, необходимых для успеха компании.
Советуйтесь с профессионалами-практиками, работающими по данной технологии.
Создайте у сотрудников компании желание участвовать в ассессменте для получения информации о приоритетных направлениях своего развития.
Не сводите управление персоналом к принятию решений только лишь на основе ассессмента (см. рис. 4).
Пример из практики
В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом, и работа началась…
-
Высшее руководство компании мыслит стратегически. Поэтому делается все возможное, чтобы потенциал сотрудников выявлялся, развивался и использовался на благо фирмы и самого специалиста. Но кого развивать? Кого повышать?
Очевидно, того, кто хорошо работает на нынешней должности. Но на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.
Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).
По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.
«Другую цель ассессмента — реализацию индивидуальной программы развития, удалось пока осуществить лишь частично, — рассказал нам директор по персоналу Владимир Корнев. — В компании хорошо развита система обучения и развития персонала; есть и дистанционные, и индивидуальные форматы повышения квалификации. Однако осуществлять на постоянной основе действительно индивидуальный подход и постоянное развитие руководителей такого уровня — это высший пилотаж! И пока мы не считаем, что полностью использовали все имеющиеся у нас возможности. Тем не менее ценно уже то, что программу индивидуального развития, разработанную по результатам ассессмента, директора приняли «на ура» и приняли серьезное участие в постановке требований к самим себе и исполнении программы необходимого совершенствования».
В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.
«Эти компетенции не только управленческие. Среди них есть и те, которые связаны со спецификой деятельности работников наших предприятий», — говорит В. Корнев. — В начале проекта совместно с консультантами были разработаны групповые и индивидуальные задания, направленные на оценку важных компетенций, с учетом реальных особенностей работы. Благодаря накопленной статистике поведения сотрудников при выполнении этих заданий нам есть с кем сравнивать каждого следующего. Это способствует точности и объективности процедуры ассессмента. Программа формирования и отслеживания индивидуального развития кадрового резерва у нас основана именно на применении технологии ассессмента. Сейчас идет конкурс на выявление бизнес-лидеров, который также проходит в формате ассессмент-центра.
При этом ежегодную оценку персонала мы проводим по результатам деятельности (у нас уже около пяти лет действует система ключевых показателей эффективности) и по результатам процедуры «360 градусов».
Есть ли трудности? Да — сложно сделать так, чтобы для каждого руководителя модель компетенций превратилась из теоретической модели в инструмент, который применяется каждый день. Нужно научиться принимать управленческие решения с учетом этого корпоративного стандарта, сверяясь с ним уже на стадии приема сотрудника на работу».
Что вспоминается сейчас как результат первых шести месяцев работы? В. Корнев продолжает: «Специалисты службы управления персоналом освоили технологию ассессмента и инструментарий на материале корпоративных компетенций компании. Была модифицирована процедура оценки кандидатов в кадровый резерв по технологии ассессмент-центра».
На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».
1 Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».
Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.
История возникновения ассесмент-центра
Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.
На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.
Цели применения ассесмент-центра бизнесе
Современные Компании все чаще начинают сталкиваться с дефицитом талантливых и компетентных менеджеров, и эта проблема обнаруживается на всех уровнях управления. Эта ситуация побуждает искать надежные и точные способы выявления наиболее перспективных и успешных сотрудников, которые способны повести Компанию вперед, к достижению поставленных целей.
Причем речь идет не только о выявлении талантливых управленцев среди существующих менеджеров, но и поиск потенциальных руководителей среди рядовых сотрудников. Таким образом, появляется возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс Компании для ее успешного развития. Это непростая задача, которая требует времени, усилий и применения качественных инструментов оценки.
Использование технологии ассесмент-центра позволяет Компании решить ряд ключевых бизнес-задач:
1. Точно оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров Компании;
2. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;
3. Организовать эффективный подбор персонала и точную расстановка кадров внутри Компании;
4. Разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития;
5. Сформировать кадровый резерв организации;
6. Существенно повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.
Среди дополнительных преимуществ применения ассесмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.
Поэтому «полезность» ассессмент-центра во много определяется тем, насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, а также насколько профессиональны и хорошо подготовлены эксперты-наблюдатели.
Специфика метода
Ассесмент-центр
представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят следующие методы и формы диагностики:
бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации);
аналитический кейс (индивидуальное письменное задание);
специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);
интервью по компетенциям .
Участники ассесмент-центра
В классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:
1. Оцениваемые сотрудники
2. Ведущий ассесмент-центра (сотрудник HR-службы Компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента)
3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники Компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений)
Для проведения объективной оценки и получения достоверных результатов, необходимо соблюдать ряд принципов, на которых построен качественный и надежный ассесмент-центр.
Основные принципы ассесмент-центра
комплексность оценки. Каждый участник в ходе ассесмента оценивается несколькими экспертами-наблюдателями, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека;
независимость оценки. Эксперты-наблюдатели должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах ассесмента. Оптимальным вариантом является приглашение внешних консультантов, которые не знакомы с оцениваемыми сотрудниками и находятся вне политики Компании-заказчика;
однозначность критериев оценки . Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе ассесмента, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Зачастую в качестве основы для оценки используются корпоративные компетенции, а в качестве критериев выступают четко определенные поведенческие индикаторы, отражающие уровень владения сотрудником каждой компетенцией.
равные возможности для участников . В ходе ассесмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей.
На ассесменте оценивается только наблюдаемое поведение участников , а не причины, которые за ним стоят. Благодаря этому, центр оценки позволяет четко увидеть и понять, КАК человек действует в определенных рабочих ситуациях и НАСКОЛЬКО он при этом ЭФФЕКТИВЕН.
Структура ассесмент-центра
Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Как уже было сказано выше, результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.
Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:
Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)
В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений:
- индивидуальные задания;
- ролевые игры;
- командные упражнения.
Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассесмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.
Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.
Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.
Результаты ассесмент-центра
После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.
Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области, требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет выдается на руки участнику оценки.
Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.
Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить две ключевые задачи:
1. информирование участника о его персональных результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии, по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества (компетенции) влияют на его рабочую эффективность.
2. мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических рекомендаций по развитию выбранных качеств.
Обратная связь по результатам ассесмент-центра, как правило, длится в течение 1 – 1,5 часов. В некоторых случаях, после обсуждения результатов, сотруднику составляется индивидуальный план развития.
Заказчику оценки
также предоставляются подробные результаты ассесмент-центра, оформленные в виде инидвидуальных отчетов по каждому участнику и итоговых оценок по всей группе оцениваемых сотрудников.
---------------
много букв. да. :) Кто осилил и готов обсудить - мои искренние поздравления!
В организациях, идущих в ногу со временем, отдел по управлению персоналом ставит своей задачей не только обеспечение кадрового учета в организации, но также решает вопросы, связанные с подбором, обучением, развитием, мотивацией и оценкой персонала. В современной организации, нацеленной на прогресс и развитие, наиболее ценным ресурсом становится человек. При этом навыки и знания, безусловно, важны, однако личностные характеристики также играют значимую роль. Одним из методов является ассессмент-центр (от англ. assessment centre) или центр оценки. На сегодняшний день данный подход является одним из наиболее точных , поскольку происходит с использованием различных взаимодополняющих методик: таких как , бизнес кейсы, интервью, психометрические и квалификационные тесты и т.п. С их помощью оцениваются профессиональные, психологические и личностные качества сотрудника, а также потенциальные возможности в моделированных ситуациях, наиболее приближенных к реальности.
Ассессмент центр, как метод комплексной диагностики персонала, был разработан немецкими военными после Первой Мировой войны, поскольку методики того времени не давали необходимого качества в отборе. Идея, которая легла в основу нового метода, была инновационной: создать ситуации, максимально имитирующие боевые задачи, и в процессе оценить навыки и поведение кандидата. Впоследствии метод был перенят армией Великобритании для отбора младших офицеров, а США – для отбора разведчиков. По истечении всего двух десятков лет в 1956 году метод перешел в гражданский сектор – Компания AT&T построила отдельный центр и стала проводить оценку менеджеров предприятий. На сегодняшний день тысячи предприятий по всему миру оценивают персонал с помощью ассессмент центра. В России центр оценки получил развитие с начала 1990х годов.
Суть и задачи метода ассессмент центра
Ассессмент центр (центр оценки) – это комплексный метод диагностики, включающий в себя набор различных частных методов, задачей которого стоит оценка потенциальной успешности сотрудника в его профессиональной деятельности на основе анализа его поведения в конкретных моделирующих упражнениях.
Оценка проводится специально обученной группой наблюдателей-экспертов (асессоров, от англ. assessor) на основе конкретных критериев – компетенций. Каждая компетенция имеет свою шкалу поведенческих индикаторов, при этом оценка по каждой компетенции должна быть представлена наблюдениями как минимум двух экспертов.
Важно также отметить, что в процессе оцениваются не прошлые заслуги или текущая эффективность сотрудника на своей должности, а именно потенциальная успешность на основе непосредственно наблюдаемого поведения (взаимодействие с другими участниками, механизм выполнения задач, психологическое состояние и т.п.) Участники также не сравниваются друг с другом, оценка производится в соответствии со шкалой критериев.
По окончании упражнения наблюдатели-эксперты обсуждают и согласовывают уровень выраженности каждой компетенции и выносят финальную оценку. Такой подход обеспечивает достоверность оценки ассессмент центра, и сводят к минимуму субъективность.
В настоящее время ассессмент центр используется в решении многих задач, таких как: найм, отбор в кадровый резерв на ключевые позиции, определение направления индивидуального развития, формирование управленческой команды, определение систем мотивации. Безусловно, список неполный, поскольку каждая организация самостоятельно выделяет задачи в соответствии со стратегией развития. В 2014 году Федерация оценки персонала НК РКЧ провела исследование, по результатам которых был сделан вывод, что 76% руководителей пользуются ассессмент центром для развития персонала организации, и наиболее часто в 74.1% ассессмент центр проводят для оценки руководителей среднего звена.
Технология проведения ассессмент центра
Успех ассессмент центра, положительный экономический эффект и мотивация, напрямую связан с четкой организацией и выполнением всех этапов процедуры, соблюдением принципов и правил.
На подготовительном этапе:
— определяются цели и задачи ассессмент центра (с учетом стратегических задач организации, корпоративной культуры и норм профессиональной деятельности),
— выбираются компетенции, определяются , составляется матрицы «компетенции/критерии-методики»,
— выбираются или разрабатываются моделирующие упражнения,
— описываются требования к квалификации и опыту асессоров; все наблюдатели-эксперты проходят специальную подготовку,
— разрабатывается организационный план-график проведения ассессмент центра (в него включены расписание, в котором указывается точное время начала и окончания каждого упражнения, и план наблюдения, где расписывается, кто из асессоров оценивает конкретных участников в каждом упражнении, а также в каком помещении проводится каждое из упражнений),
— закрепляются правила использования полученных результатов, а также их хранения,
— решаются организационные вопросы (помещение, подготовка материалов и т.п.)
На этапе проведения ассессмент центра:
— обеспечивается проведение всех мероприятий в соответствии с согласованным планом-графиком,
— обеспечивается четкое исполнение процедур всеми участниками (особенно важно: — исключить какие-либо обсуждения кандидатов среди асессоров во время выполнения участниками заданий – независимость оценок – это ключ к минимизации субъективизма; — исключить любые обсуждения упражнений кандидатами в перерывах),
— асессоры должны строго следовать формату оценки: наблюдение – описание – классификация — оценка.
На заключительном этапе:
— проводятся дискуссии среди асессоров, в процессе которых каждый наблюдатель-эксперт должен аргументировать свои оценки и выводы с приведением примеров поведения, если возникают разногласия,
— обобщаются все полученные данные от асессоров, и выводятся итоговые оценки,
— составляется заключительный отчет с результатами по каждому участнику,
— проводятся сессии обратной связи с каждым участником (личная беседа с наблюдателем-экспертом, где отмечаются слабые и сильные стороны, с приведением примеров поведения, определяются зоны роста, а также необходимые действия для повышения компетенций),
Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:
Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.
Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,
Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.
Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.
Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.
Какие инструменты используются в ассессмент центре
Как уже отмечалось выше ассессмент центр – это комплексный метод оценки. Выбор методов зависит непосредственно от поставленных задач, а также финансовых и временных ресурсов. Наиболее часто используются:
- Структурированное интервью с экспертом – сбор данных об опыте и профессиональных навыках, задачах и карьерных ожиданиях сотрудника
- Тесты и опросники (профессиональные, психометрические и т.п.)
- Моделирующие упражнения – создание ситуаций, которые могут возникнуть на работе в реальной жизни. В рамках участникам необходимо найти групповое или индивидуальное решение, построить стратегию, прийти у необходимому результату.