Краткое описание организации образец. Описание предприятия

Текст о компании (он же “о фирме”, он же “о нас”, он же “о предприятии” и т.д.) чем-то по своей сути напоминает японскую ядовитую рыбу фугу. Стоит его чуть-чуть “передержать”, и вместо вызова доверия и расположения к себе читателя, материал начинает отталкивать и вызывать отвращение. А виной тому тонкости человеческой психологии. Только их мало кто учитывает. Кстати, говорят, что раньше повар, который неправильно приготовил рыбу фугу, должен был сам ее съесть. Интересно, как бы это смотрелось в сфере копирайтинга… Написал текст с обратным эффектом — изволь разместить его у себя на сайте. На самом видном месте. Пущай все смотрят!

Это я, конечно, утрирую. И смех смехом, но на большинстве сайтов тексты о компании можно свести к трем предложениям: “Мы очень классные, давно на рынке, клиентоориентированные и надежные. Лучше нас никого нет. Заказывайте у нас!”. Другими словами, эти тексты представляют собой, знаете, эдакую эпическую оду, каждое слово которой — сладкий мед. Даже слишком сладкий. Приторный. Особенно этим грешит средний бизнес, руководство которого аж млеет от фраз вроде “…делая акцент на клиентоориентированности, инновационных технологиях и индивидуальных решениях для бизнеса клиента… ”

Вы можете мне сейчас возразить, дескать, Даниил, человек-то специально зашел на эту страницу, чтобы узнать о компании. Поэтому все нормально. Ему же интересно! И так-то оно так. Но есть нюанс. Представьте, что Вы зашли ко мне на сайт и читаете что-то вроде такого.

Я первоклассный Профессионал (с большой буквы). Копирайтер. Решаю любые задачи быстро, четко и эффективно. Я лучший. Остальные мне в подметки не годятся. Я успешен, и постоянно совершенствую свои навыки. За моими плечами огромный опыт и масса кейсов. Я крутой специалист. Если вы еще не со мной, то вы просто не можете себе меня позволить!

Скажите, какие эмоции у Вас вызывает такой текст? Не стесняйтесь в выражениях. Или выберите один из вариантов.

• Человек, который написал текст — обычный хвастун, который громкими фразами компенсирует неуверенность в себе. Это отталкивает.
• У человека что-то явно не то с самомнением. Такое чувство, что он убеждает в своей состоятельности не читателя, а себя. Это отталкивает.
• Человек говорит только о себе, а не обо мне и моих проблемах. Это раздражает. И отталкивает.
• Текст написал обычный выскочка, который не стоит того, чтобы обращать на него внимание и воспринимать всерьез.
• Где конкретика? Где факты? Где аргументы? Что это за паноптикум пустозвонных абстракций?
• Ой, блииин…. Вот хочется просто взять… И треснуть… Разок. Или два.
• Это клиника. Как пить дать. Без вариантов.
• Класс! Настоящий профессионал своего дела, который этого не скрывает!

Если Вы выбрали последний вариант, срочно закройте эту статью и не читайте дальше! И, кстати, поздравляю, Вы входите в 0,1-2% людей, которые ведутся на такие тексты. Поэтому Вы в какой-то степени счастливчик.

Во всех остальных случаях давайте разбираться. Знаете, почему подобные тексты отталкивают? Потому что их авторы хотят, чтобы читатель разделил с ними информационный посыл. Но вместо того, чтобы подвести к нужным умозаключениям, они их навязывают. Причем в особо жесткой форме. В результате у читателя формируется естественная защитная реакция. Другими словами, на пустом месте возникает конфликт, где по одну сторону баррикад автор текста, а по другую — читатель. И поскольку последний не может ничего возразить, он просто закрывает страницу и уходит.

А теперь давайте посмотрим, как можно решить эту задачу с желаемым эффектом. Готовы? Тогда устраивайтесь поудобнее, мы начинаем!

Задачи текста о компании

Давайте рассуждать логически. Просто так на страницу “О компании” не попадают. Ее открывают в одной из следующих ситуаций.

1. Это конкуренты. Они пришли на сайт, чтобы стибрить ценнейшие идеи, т.к. сами ничего путного придумать не могут. И завидуют.
2. Это руководство компании. Оно открывает страницу, чтобы полюбоваться на текст. Непременно с утра. Заряжаются позитивом. И с осознанием своей невероятной крутости приступают к работе.
3. Это потенциальный клиент , который выбирает из множества вариантов, и ему нужны дополнительные аргументы для принятия решения.
4. Это клиент , который уже сделал заказ, но все еще сомневается. Ему нужны дополнительные аргументы в пользу правильности выбора, чтобы успокоиться и продолжить заниматься своими делами.

Первые две ситуации нам неинтересны. Да, да, и вторая — в частности. Многие считают, что текст должен понравиться заказчику. Однако на практике то, что нравится заказчику, имеет мало общего с его клиентами. Хотя бы потому что заказчик не является своей целевой аудиторией. А текст-то мы делаем для нее.

Поэтому нас интересуют настоящие читатели, на которых мы можем влиять. В конце концов, текст о компании или предприятии — это коммерческий инструмент. И он должен прямо или косвенно влиять на продажи. Это ситуации №3 и №4. Обратите внимание, что мы работаем с людьми, которые сознательно кликнули на ссылку и зашли в раздел, чтобы получить больше информации и сформировать окончательное мнение. Другими словами, мы работаем не с «холодной» аудиторией.

Исходя из такой вводной, мы можем поставить и решить задачу на пяти уровнях. Чем глубже уровень мы затрагиваем — тем более эффективное решение получаем.

Пять уровней решаемых задач. Чем глубже уровень — тем эффективнее решение.

Уровень №1: информация

На этом уровне мы даем человеку то, за чем он пришел — информацию и аргументы для принятия решения. При этом обратите внимание: аргументы всегда опираются на факты, а не на абстракции. Другими словами, это всегда конкретика. Посмотрите примеры.

Абстракции —> Факты (Конкретика)

• Давно на рынке —> Основана в 2004
• Динамически развивается —> Увеличила оборот на 115% в 2017
• Работают профессионалы —> Сертифицированы Google
• Быстрое обслуживание —> Обработка заявки за 10 минут

Уровень №2: отстройка от конкурентов

Помимо основной информации хороший текст о предприятии всегда имеет коммерческую прослойку. Для этого можно использовать или сделать акценты на . Последнее можно вынести в отдельный информационный блок а-ля “Ваши выгоды”. О том, как превращать свойства и характеристики в выгоды, смотрите . Как вариант, можно даже сформулировать , превращая текст о компании в, своего рода, . В качестве отстройки также подойдут любые маркетинговые фишки: гарантии, акционные предложения и т.д.

Если с маркетинговой составляющей туго, можно просто написать то, о чем не пишут конкуренты, даже если это у всех есть. Тогда это сыграет Вам на руку. Например, один производитель пива в свое время описал технологию стерилизации тары. Эту технологию использовали все игроки рынка, но кто первый написал — тот первый внедрил (в глазах потребителя).

Уровень №3: вызов доверия

По сути, вызов доверия, — это активация одного-единственного психологического триггера. Триггера благорасположения. Но его я хочу рассмотреть отдельно, поскольку для решения нашей задачи он ключевой. Другими словами, человеку, после того как он прочитал текст, Ваша компания должна понравиться. Если это произойдет, то с вероятностью 80% он обратится именно к Вам. Даже если у Вас дороже. Это тот случай, когда эмоции решают.

Обратите внимание, что справедливо и обратное: если текст изобилует клише, бахвальством и абстракциями, то он оказывает противоположный эффект. И если человеку на эмоциональном уровне не нравится компания (не нравится — и все тут, он этого может даже не осознавать), то он с вероятностью 99,9% ее обойдет стороной. 0,1% — это латентные мазохисты, которые просто любят страдать.

Активировать триггер благорасположения очень классно помогает . Идеально, если сочетать ее с миссией и ценностями компании. При таком подходе Вы с ходу озвучиваете человеку ценности, которые совпадают с его убеждениями. Наступает эмоциональный резонанс, и, вуаля, Вы уже нравитесь ему немножко больше.

Другие атрибуты, влияющие на благорасположение в тексте “О нас” — это честность и открытость. Вот почему даже начинающие компании или веб-студии, когда пишут честно о том, что у них нет опыта, но есть желание работать на качество и имя — обезоруживают и тем самым подкупают потенциальных клиентов. Точно так же работает подход, когда в тексте размещают фотографии сотрудников. Компания с человеческим лицом всегда больше располагает к себе, нежели безликая фирма (впрочем, из этого правила бывают исключения).

Но и это еще не все. Честность и открытость — это не только говорить правду. Зачастую простое описание технологических или бизнес-процессов существенно повышает доверие. Например, компания-производитель может разместить фото или видео из цеха. У меня такой подход отлично сработал при продаже комбикормов.

Наконец, еще один вариант — это просто разместить фотографии офиса, показать, как работают сотрудники. Поскольку люди мыслят образами, у них формируется завершенная картинка. И если конкуренты не делают так, как Вы, то для Вас это мощнейшая эмоциональная отстройка.

Уровень №4: психологические триггеры

Помимо триггера благорасположения есть еще масса других психологических “крючков”, на которые можно зацепить читателя. Это особенно важно, когда Вы всерьез настроены пройти все уровни решения задачи и получить отклик (5-й уровень) в виде заявки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

на тему: Описание сферы деятельности предприятия на примере ООО Инвестиционно-строительная группа «Стройинвест»

Основной вид деятельности - строительство жилых домов и коммерческой недвижимости, выполнение государственных и муниципальных заказов на строительство дошкольных, средних общеобразовательных и спортивно -- оздоровительных учреждений.

С первых дней своего основания в качестве основных направлений деятельности ИСГ «Стройинвест» были определены:

* инвестирование в жилищное строительство;

* выполнение комплекса строительных работ на правах генерального подрядчика; недвижимость бизнес коммуникация

* создание материально-технической базы для обеспечения качественными строительными материалами, изделиями, конструкциями и полуфабрикатами;

* организация автомобильных перевозок с целью доставки на объекты материалов, конструкций и изделий;

* механизация строительно-монтажных работ (грузоподъемные механизмы, тяжелая землеройная техника).

Основные потребители - население приморского края, которое имеет различный материальный достаток, так же муниципальные организации, пользующиеся государственным бюджетом.

Анализ рынка:

В Приморском крае за счет всех источников финансирования, по предварительным данным, в 2013 году сдана в эксплуатацию 7791 квартира общей площадью 614,2 тыс. кв. м, на 0,5% больше, чем в 2012 году.

В общем вводе жилья 39% (241,1 тыс. кв. м) составляют жилые дома, введённые индивидуальными застройщиками. Ввод жилья населением по сравнению с прошлым периодом увеличился на 19%.

Наибольший рост ввода жилья достигнут в Шкотовском, Черниговском, Михайловском, Пограничном, Анучинском, Ханкайском и Красноармейском районах, а также в городах: Дальнереченск и Артем. В 17 городских округах и муниципальных районах края ввод жилья снизился по сравнению с прошлым годом.

Из общей площади введенных домов на Владивосток приходится 58% жилья, Артем - 11, Уссурийск - 10, Находку - 7, Дальнереченск - около 2, Надеждинский и Хасанский районы - по 1%. В краевом центре построено 353,5 тыс. кв. м жилых домов, на 3,8% меньше 2012 года.

Средняя площадь одной квартиры, введенной в 2013 году, составила по краю 79 кв. м (в том числе построенной организациями - 59 кв. м, населением - 165 кв. м).

Многие эксперты считают, что рыночная стоимость квадратного метра в краевом центре и покупательная способность населения сдерживают темпы строительства. При существующем соотношении цен на жилье и доходов граждан у строителей нет потребности увеличивать объемы строительства. Огромное число людей сегодня не имеют возможности приобрести квартиру даже в рассрочку или по ипотечным схемам. Так что сейчас на первое место отчетливо выходит цена и строителям нужно бороться за ее снижение. Застройщикам просто придется достигать максимальной эффективности по соотношению «цена -- качество». «Стройинвест» уделяет большое внимание на регулирование цен на квадратные метры, что позволяет людям со средним достатком приобретать квартиры в удобных районах города.

За 10 лет работы строительным холдингом «Стройинвест» было построено около полусотни многоэтажных домов, а это свыше 100 000 квадратных метров жилья.

1. Жизненный цикл организации

Инвестиционно-строительная группа «Стройинвест» создана в первом полугодии 2003 года как холдинг, основу которого составляют разнопрофильные компании, объединенные общими учредителями.

Строительство жилых домов и коммерческой недвижимости, выполнение государственных и муниципальных заказов на строительство дошкольных, средних общеобразовательных и спортивно -- оздоровительных учреждений -- вот основные направления деятельности компании.

Своим клиентам мы предлагаем удобный способ приобретения квартиры в новых микрорайонах города и края с развитой инфраструктурой, покупка или аренда торговых и офисных помещений по доступной цене.

Обеспечить вас комфортом и надежностью -- наша главная задача!

Среди крупнейших строительных компаний Приморского региона, золотыми буквами в летописи развития Дальнего Востока высечено имя строительного холдинга «Стройинвест».

Десять лет компания активно трудится на благо родного края. В своем родном городе, в Артёме -- ближайшем соседе Владивостока, «Стройинвест» зарекомендовал себя как бренд современного качественного жилья. Квартиры приобретаются напрямую в офисе компании. «Стройинвест» за счет увеличения динамики строительства многоэтажного жилого фонда сумел не только стабилизировать цены на квадратные метры, но и в некоторых жилищных проектах значительно снизить стоимость жилья.

Базовыми предприятиями ИСГ «Стройинвест» стали компании ООО «Стройинвест» и ООО «Фрахт». К 2014 г. ИСГ включает в себя уже 8 предприятий. За 10 лет работы строительным холдингом «Стройинвест» было построено около полусотни многоэтажных домов, а это свыше 100 000 квадратных метров жилья.

Стадия предпринимательства 2003-2004г.

Компания утверждается на рынке строительства жилья, включает в себя компании: ООО «Стройинвест», ООО «Фрахт», ООО «Сантехник». За 2003-2004 гг. объем производства составил более 70 млн. руб.

Стадия роста 2004-2005 гг.

ООО «Стройинвест» прекращает существование, превращаясь в ЗАО «Стройинвест». За это время сдается в эксплуатацию более 100 квартир, объем строительного производства компании составляет около 200 млн. руб. Выход на рынок Приморского края.

Стадия формализации бизнес-процессов 2005-2012г.

Пережив экономический кризис 2006-2009 г., компания расширяется, создается управляющая компания «Новосел», которая отвечает за эксплуатацию жилых домов, объектов социально-культурного быта и инфраструктуры. Создается ООО «Строймеханизация», предоставляющая объектам грузоподъемные механизмы, средства малой механизации для строительно-монтажных работ. В 2009 г. создание ООО ЧОП «Рубеж» для охраны строящихся и введенных в эксплуатацию объектов. В 2011 г. ООО «Владстройгруп» - общестроительные работы.

В 2007 г. в торговом порту города Владивостока была введена в эксплуатацию многоуровневая стоянка, шестиэтажный дом по ул. Кооперативной, г. Артем, жилой дом по ул. Космонавтов - сдача этих объектов вывела ИСГ «Стройинвест» в «первую лигу» Приморских строительных компаний. Основные строительно-монтажные работы велись компанией ООО «Приморский Холдинг», созданной в 2005 году.

Стадия совершенствования 2012 г. - настоящее время. Интенсивное участие в строительстве по всему Приморскому краю. Создание ООО «Океан» совместно с китайскими партнерами. Ввод в эксплуатацию жилого комплекса «Полярный» г. Артем, первого высотного (14 этажей) дома в г. Артеме.

В настоящее время ведется работа над новыми проектами с привлечением инновационных технологий и оборудования для постройки подземных и наземных многоуровневых парковок. Четко определены конкретные задачи для дальнейшего развития компании. Прорабатывается развитие жилого фонда, для его осуществления ведется работа по разработке проектов, повышается квалификация специалистов. Заключены контракты на будущий год по привлечению специалистов строительной отрасли из-за рубежа. На балансе компании современная тяжелая техника, башенные краны, экскаваторы и грузовые автомобили.

Особенное внимание ИСГ «Стройинвест» уделяет решению важнейших социально-экономических проблем города Артёма и Приморского края, внося свой вклад в реализацию таких важных для общества программ, как программа переселения из ветхого жилья, «дети сироты», «жилье для ветеранов», «молодая семья», реконструкцию инженерных коммуникаций, строительство объектов коммунального хозяйства.

За годы своего существования ИСГ «Стройинвест» добилась значительных успехов, но нагляднее всяких слов динамику роста демонстрируют цифры показателей строительного производства. (см. рис.1). С 2003 по 2013 г. 890 семей получили квартиры «под ключ» по социальным государственным программам.

Годовой объем производства, млн. руб.

Показатели строительного производства, кол-во квартир, сданных в эксплуатацию.

2. Цели и стратегия организации

Долгосрочная цель компании - стать и быть лучшей инвестиционно-строительной компанией, осуществляющей функции заказчика, застройщика, инвестора в Приморском крае по объему строительства, доходности, уровню качества, основываясь на корпоративных ценностях и принципах.

Выполнение государственных и муниципальных заказов на строительство дошкольных, средних общеобразовательных и спортивно -- оздоровительных учреждений.

Главная ресурсная цель - выведение на рынок недвижимости передовых технологий и современных строительных материалов, постоянное совершенствование качества строительных работ;

Использование знаний и опыта ведущих отечественных и зарубежных строительных компаний.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия, для примера приведем некоторые из них:

Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»); Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, поскольку она находится на вершине пирамиды организационного программирования. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности.

Инвестиционно-строительная группа «Стройинвест» видит свою миссию прежде всего в экономическом и социальном развитии Приморского края и обеспечении жителей Приморья доступным жильем, отвечающим самым современным требованиям.

Краткая характеристика стратегии

Основная стратегия - стратегия лидера. Компания всегда стремится быть лучшей в своей отрасли по уровню обслуживания клиентов и качеству оказываемых услуг. Индивидуальный подход к каждому клиенту, четкий контроль руководства за строительными объектами, слаженное взаимодействие всех структурных подразделений компании, использование потенциальных возможностей и накопленных знаний и опыта в бизнесе.

Инвестиционно-строительная группа «Стройинвест» ставит своей первоочередной задачей обеспечение простых приморцев высококлассным жильем, отвечающим всем современным технологическим требованиям и нормативам.

3. Построение карт потоков создания ценностей

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе. Вся деятельность организации представляет бизнес-процесс. Предприятие на входе потребляет ресурсы определенного вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительной стоимости.

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет.

Схема 1. Бизнес-процесс. Продажа коммерческой недвижимости

Для разработки бизнес-процессов создается рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Схема 2. Бизнес- процесс. Долевое строительство

Чтобы понять, как функционирует система, и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас.

4. Организационная структура ИСГ «Стройинвест»

В настоящее время структура компании представляет собой два блока (см. схему №3)

Схема 3. Функциональная структура

Схема 4. Юридическая структура организации

5. Структура управления организацией

Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, как построить себя, и почти каждая фирма на определенном этапе своего существования подвергается преобразованию. Структурные перемены становятся необходимыми, чтобы отразить новую стратегию или отреагировать на изменения в каких-либо других ситуационных факторах: окружающей среде, технологии, размере и жизненном цикле или культуре.

Структурная схема - это визуальное представление целостного набора основополагающих видов деятельности и процессов, происходящих в организации. Организационная структурная схема может быть весьма полезной для понимания того, каким образом работает компания. Она раскрывает, из каких частей состоит организация, как они связаны между собой и какое место каждая из должностей и каждое из подразделений занимают в целостной структуре организации.

6. Коммуникации в организации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая - делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, общение с подчиненными - важнейшая часть их работы. Во-вторых, работают над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры сознательно планируют коммуникации. Менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеры следует проводят ряд предупредительных мероприятий:

1. Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий. Он предполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.

2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.

3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

4. Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

Поскольку степень децентрализации ИСГ «Стройинвест» достаточно высока, особенную ценность приобретают горизонтальные коммуникативные процессы.

Горизонтальные - коммуникации между лицами одинакового статуса или уровня в социальной иерархии. Например, между заместителями главы компании, членами совета директоров фирмы.

7. Организационная культура

На формирование корпоративной культуры влияют две категории составляющих. Первая - это внешняя адаптация: связана с достижением организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды. К факторам внешней адаптации относятся: Миссия организации; Будущее организации; Цели, отражающие миссию; Клиенты организации; Партнеры организации.

Ведущие консультанты в области стратегического планирования утверждают, что без видения, точного определения цели, конкретного заявления о намерениях организация не сможет удержать стабильную позицию в рыночной нише. Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководства, оно должно разделяться также и всеми сотрудниками.

Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаше выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смешению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения - основа управления персоналом. Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов - формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации - мотивация персонала.

Для удержания стабильной позиции на рынке услуг в строительстве ИСГ «Стройинвест» должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники.

Внешний вид офиса, атмосферы в офисе, внешний вид сотрудников офисов отражают главную цель фирмы, а именно клиент должен почувствовать к себе внимание, увидеть желание работников фирмы помочь ему в решении его проблемы. Каждый работник фирмы должен знать и помнить, что качество предоставленных работ - есть ожидаемое качество клиента.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения и нормах взаимоотношений, которые от них ожидаются компанией.

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой: через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Ритуал приема сотрудника на работу - это обязательное собеседование. Каждый новый сотрудник получает первичную вводную информацию и должностные инструкции.

Ежегодно проводятся корпоративные праздники: День Строителя, День рождения компании.

Ежегодно поздравления получают и партнеры ИСГ «Стройинвест»

С целью интеграции коллектива отмечаются государственные праздники: Новый год, 23 Февраля, 8 Марта, 9 Мая

Выплачиваются поощрения в виде премий, путевок.

Устраиваются конкурсы, как то: «Конкурс на лучшее название нового микрорайона», где могут участвовать и сотрудники компании.

Основные ценности:

· Мы всегда действуем в интересах наших клиентов и партнёров, выполняя свои обязательства перед ними.

· В своей работе мы стараемся не просто соответствовать их ожиданиям, а превосходить их.

· Мы стремимся к доверительным долгосрочным отношениям с нашими партнёрами, осознавая, что это -- залог нашего успеха.

· Мы дорожим своей деловой репутацией, поэтому делаем все, чтобы компания всегда воспринималась нашими клиентами и партнерами как надёжная, ответственная и честная.

Качество исполнения

· Мы стремимся обеспечить самые высокие стандарты работы и не останавливаемся на достигнутом.

· Мы стремимся предоставлять услуги более высокого качества и на более выгодных условиях, чем наши конкуренты.

· Наши сотрудники -- самый ценный ресурс компании и её основное конкурентное преимущество.

· Мы ценим профессионализм сотрудников и поощряем стремление каждого к непрерывному обучению и самосовершенствованию.

· Мы гордимся атмосферой взаимного доверия и причастности к общему делу, которая царит в коллективе.

8. Внедрение инноваций в организации

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирмы важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

В строительной области подходит модель диффузии нововведения на макро-уровне в пределах всего предприятия.

Инновации в строительной области могут рассматриваться с точки зрения:

* изменения внешнего вида объектов

* фундаментального изменения уже известного продукта (объектов) (улучшение определенных характеристик, повышение качества, снижение издержек производства в результате использования новых материалов или новых технологических средств)

* наличие у компании новых технических решений в строительстве, их значимости (научно-технический аспект)

* влиянием на рынок, т.е. рыночной новизной (экономический аспект).

Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях. Последствиями организационных преобразований являются: напряженная психологическая атмосфера в организации; заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска); рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения; уход «по собственному желанию» некоторых ценных работников; снижение производительности труда; рост количества конфликтных ситуаций между работниками и т.д.

Пути преодоления сопротивления сотрудников инновационным изменениям изменениям вытекают из его причин:

Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

Доведение до всех максимума информации о происходящем;

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

Дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».

Первая стадия - «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третьей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников.

Инновации, запланированные ИСГ «Стройинвест»: строительство многоуровневых подземных парковок на территории г. Владивостока, что потребует соответственно развития технической базы, обучения и повышения квалификации сотрудников. Сотрудничество со строительными фирмами зарубежных стран (Китай).

9. Процесс принятия решений в организации

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

По организационному оформлению управленческие решения выделяют: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные - Решения на суждениях - Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные - Организационные - Технологические

Круг ответственных лиц для принятия решений в организации выделяется в соответствии со структурой предприятия и зависит от вида проблемы.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Жизненный цикл проекта как исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия решений. Фазы проекта - это этапы, через которые проходит проект. Длительность жизненного цикла проекта. Структура инвестиционного проекта.

реферат , добавлен 07.09.2010


Финансовая стратегия предприятия: принципы, этапы и методы разработки. Принятие основных стратегических финансовых решений. Процесс реализации финансовой стратегии, особенности контроля. Структура компании ОАО "Северсталь", анализ финансовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.06.2012


Понятие, виды и функции инвестиционно-строительного инжиниринга в деятельности предприятия. Разработка вексельной схемы привлечения финансовых средств. Составление факторинговой схемы финансирования как варианта пополнения денежных средств в обороте.

дипломная работа , добавлен 09.10.2010


Понятие и значение прибыли в деятельности организации. Порядок формирования "Отчета о прибылях и убытках". Характеристика компании ООО "Строитель" и анализ финансовых результатов его деятельности, разработка методов повышения прибыли предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.06.2010


Понятие бизнес-плана инвестиционного проекта, его структура и сфера применения. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Характеристика организации, стратегия ее развития. Описание продукции и услуг. Производственный и инвестиционный план.

бизнес-план , добавлен 17.05.2012


Обеспечение денежными средствами всех направлений и функций управления строительной фирмы. Функциональные обязанности сотрудников финансовой службы. Основные бизнес-процессы финансовой службы предприятия. Разработка финансового плана предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012


Понятие финансового менеджмента, его основные цели и задачи. Мотивация инвестиционного поведения предприятия в рыночной среде. Систем показателей, отражающих эффективность инвестиционной деятельности. Некоторые критерии принятия инвестиционных решений.

контрольная работа , добавлен 30.09.2013


Понятие инвестиционного проекта, классификация его видов и жизненный цикл. Назначение и структура бизнес-планов. Механизмы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. Критерии и методы оценки эффективности инвестиционных проектов, его этапы.

курсовая работа , добавлен 17.04.2014


Методы определения финансового состояния предприятия. Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности. Анализ динамики, состава и структуры источников формирования капитала и финансовой устойчивости предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Понятие платежеспособности, факторы ее изменения. Сущность ликвидности баланса. Организационная структура предприятия. Характеристика услуг. Аспекты коммерческой деятельности. Экономические показатели предприятия. Пути повышения платежеспособности.

Советы эксперта - Бизнес-консультанта

Фото по теме

Руководителям любых рангов периодически требуется представлять свою организацию. Для этого, прежде всего, необходимо составить ее полноценное описание, чтобы заинтересовать в сотрудничестве будущих партнеров и инвесторов. Просто следуйте этим простым пошаговым советам, и Вы будете на верном пути в Вашем бизнесе.

Краткое пошаговое бизнес руководство
Итак, рассмотрим действия, которые необходимо предпринять.

Шаг - 1
Продумайте объем будущего описания предприятия. Он зависит от сложности, масштаба деятельности компании и самого делового замысла ее представления. Основная информация состоит из полного и сокращенного наименования предприятия с отражением его вышестоящего органа, указанием отрасли, в которой ведется бизнес (аграрное или промышленное производство, сфера оказываемых услуг, транспорт, строительство и т.д.). Далее, переходим к следующему шагу рекомендации.

Шаг - 2
Дайте справку: год основания компании, ее местонахождение. Распишите структуру управления, перечислите перечень подразделений, предоставьте схему их взаимодействия и подчиненности. Назовите организаторов предприятия, его владельцев (собственников и руководителей), оказывающих непосредственное влияние на стабильность работы, имидж на рынке. Далее, переходим к следующему шагу рекомендации.

Шаг - 3
Охарактеризуйте предприятие по форме собственности (муниципальное, государственное, частное) и деятельности (ООО, ОАО и т.д.) в соответствии с Общероссийским классификатором форм собственности (ОКФС) и Общероссийским классификатором организационно-правовых форм (ОКОПФ). Далее, переходим к следующему шагу рекомендации.

Шаг - 4
Укажите приоритетные виды деятельности, которые обеспечивают получение наибольшей прибыли. Характеризуя продукцию, опишите ее назначение, надежность и качество, дайте все необходимые технико-экономические характеристики. Сообщите об имеющихся лицензиях и их сроках. Далее, переходим к следующему шагу рекомендации.

Шаг - 5
Сообщите численность работающих, степень развития инфраструктуры (транспортное обслуживание, инженерные сети); хозяйственные связи (с поставщиками сырья, потребителями). Важной частью сведений являются финансово-экономические показатели: стоимость фондов и объем продаж. Оцените все виды ресурсов: оборудование, материально-производственные запасы, нематериальные активы, заемные и собственные денежные средства. Далее, переходим к следующему шагу рекомендации.

Шаг - 6
Подчеркните основные цели деятельности с прогнозируемыми результатами работы. Они могут быть социальными и экономическими, а также имеют различные временные сроки. Необходимо, чтобы цели были измеримы, соответствовали ресурсам, позициям предприятия. Выразите их в количественных показателях, например, в доходах от продаж и прибыли (в %) .
Надеемся ответ на вопрос - Как описать деятельность организации - содержал полезные для Вас сведения. Удачи Вам!Чтобы найти ответ на интересующий Вас вопрос воспользуйтесь формой -

Создаете ли вы свой собственный сайт или просто ищете информацию о какой-либо организации или частном лице, страница «О компании» - важная часть каждого ресурса и блога. Почему? Потому что обычно это одна из первых ссылок, по которым посетители кликают, когда переходят на сайт. И если они не будут впечатлены, то можете ожидать, что пользователи уйдут с вашего сайта, не прочитав ваш контент, не подписавшись на рассылку или не совершив покупку.

Но что делает убедительной страницу «О компании»?

Для начала страница должна быть информативной. Это не всегда означает, что она должна рассказывать целую историю, но она должна, по крайней мере, донести до людей идею, кто и что вы есть. К тому же страница должна содержать социальное доказательство, отзывы и некоторую личную информацию, к которой зрители относят образование, семью и т. п. Также не помешало бы убедиться в том, что страница нормально отображается на мобильных устройствах, потому что всё больше людей выходят в онлайн именно с них.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Основная цель страницы «О компании» - помочь посетителю увидеть суть личности или бизнеса. Если вы знаете, кто вы и какова цель вашего сайта, страница «О компании» будет выглядеть естественной. Но если вы все еще ищете вдохновение, то всегда можете обратиться к следующим 25 примерам лучших страниц «О компании».

1. Yellow Leaf Hammocks

Скриншот Yellow Leaf Hammocks

Yellow Leaf Hammocks - компания, пытающаяся спасти мир при помощи гамаков. Бренд планирует достичь этой цели с помощью гамаков, сотканных вручную мастерами в Таиланде. Одной идеи должно быть достаточно, чтобы сделать этот бренд достойным вашего внимания (и денег), но история того, как основатель Джо Демин открыл эти гамаки, и статистика бедности, которые находятся на странице «О компании», одинаково убедительны. Обе истории гуманизировали бренд, компанию и продукт, который должен мотивировать вас на покупку.

2. I Shot Him

Скриншот I Shot Him

Не удивляйтесь названию. I Shot Him - не жестокий или кровавый сайт. В действительности это креативная студия, расположенная в Сан-Франциско. Здесь происходит много всего, но примечательно, как бренд выражает свою «необычность» и развлекается на странице «О компании». Здесь вы легко можете найти больше информации о команде без кликов и переходов на другие страницы.

3. Dashing Dish

Скриншот Dashing Dish

Сайт Dashing Dish призван обеспечить людей рецептами здоровой пищи, которая иначе могла бы быть классифицирована как «вредная для фигуры и здоровья». Увлекательной историю Кэти Фаррелл делает то, что она личная. Ничего неловкого. Просто честный рассказ о том, почему она основала Dashing Dish. Здесь же сопровождающее видео и подборка фактов, которые дают посетителям еще больше понимания Кэти и ее бизнеса. Посетив сайт, вы почувствуете, что лично знаете Кэти и хотите поддержать Dashing Dish

4. Gummisig

Скриншот Gummisig

Gummisig - вебдизайнер, который умело и с юмором использует большой шрифт текста, чтобы привлечь внимание к описанию своей деятельности. Хотя он гордо говорит о компаниях, для которых разработал дизайн, например, об IKEA, он не хвастается. На странице также есть отзывы клиентов, а ее тон одинаково отзывчив и доброжелателен, даже если вам нужен всего лишь простой вебдизайн сайта для вашего маленького бизнеса.

5. LessFilms

Скриншот LesserFilms

LessFilms - это видеокомпания, которая решила показать свое остроумие и чувство юмора, построив сайт на борьбе. Да, на профессиональной борьбе. Так или иначе, это работает. Результатом стала уникальная оригинальная страница, которая добавила LessFilms больше индивидуальности. Это, в свою очередь, дает клиенту ощущение абсолютного комфорта, когда он нанимает компанию для создания видео.

6. Moz

Скриншот Moz

Moz решил предоставить посетителям временную шкалу, чтобы рассказать свою историю. Но сайт не переполнен деталями. Вместо этого SEO-консалтинговая компания выделяет самые важные моменты круглыми изображениями на дорожке, которую можно легко прокручивать. С помощью этого метода Moz может показывать свои награды и достижения без хвастовства.

7. I Am Dan

Скриншот I Am Dan

Dan дает нам все «клише и стереотипы», которые вы ожидаете найти на странице «О компании», но в простом интерактивном виде. Вместо того чтобы демонстрировать всю важную информацию, связанную с его графической работой и вебдизайном на одной странице, предлагает отдельные ссылки на свое резюме и контактную информацию. В целом, это чистая страница, которая следует текущим трендам.

8. Tumblr

Скриншот Tumblr

У Tumblr почти превосходная страница «О компании». Она чистая, легко воспринимается и предлагает всю важную информацию (например, о количестве блогов или сотрудников) на переднем плане в центре страницы. Если вы прокрутите ниже, то вас также побалуют последними сообщениями в блогах, которые обычно основаны на актуальных темах. Это весело и информативно.

9. Jared Christensen

Скриншот Jared Christensen

Джаред Кристенсен занимается графическим и интерактивным дизайном и создал множество анти-страниц «О компании». Он предоставляет всю информацию, которую потенциальный работодатель попросил бы, но делает это в остроумной и честной форме, например, вкладка «О нас» названа им «Зевок». Очевидно, Джаред повеселился на этой странице, и для пользователей это как глоток свежего воздуха.

10. Toby Powell

Скриншот Tobey Powell

Тоби Пауэлл - дизайнер вебсайтов, который проделал выдающуюся работу со своей страницей. Пауэлл использует большой текст в передней части фона, который напоминает смятый документ. Он также предоставляет портфолио своих работ для всех желающих. Интересная особенность страницы - пустое очертание профиля. Это так здорово!

11. Bentley Motors

Скриншот Bentley Motors

Bentley являются одними из наиболее престижных и роскошных автомобилей на рынке. Их страница «О компании» демонстрирует престиж с помощью чистого и элегантного оформления, которое содержит потрясающие профессиональные изображения и интерактивный способ исследования истории бренда, завода и последних обновлений Bentley

12. Andrew Reifman

Скриншот Andrew Reifman

Если вы посвящаете свою жизнь работе на фрилансе, то знаете, как важно продать людям не только ваш талант, навыки и резюме, но и то, кто вы. В этой области преуспел Эндрю Рейфман. Дизайнер включил всю важную информацию на страницу «О компании», но представил это комично и оформил ее в теме видеоигры. Это, безусловно, дает вам представление о том, кто такой Эндрю Рейфман на самом деле.

13. Joseph Payton

Скриншот Joe Payton

А вот другой вебдизайнер, его страница «О компании» одна из наиболее интересных. Джозеф Пэйтон демонстрирует свой талант прямо на странице, помещая там карикатуру на самого себя (есть также и анимация, которую вы можете увидеть, посетив сайт). Прочитаете ли вы всю его историю или только резюме - Джозеф уже доказал, насколько он талантлив. Но его страница настолько восхитительна, что стоит просто быть рядом.

14. FortyOneTwenty Inc.

Скриншот FortyOneTwenty Inc.

У этой медиакомпании, расположенной в Сан-Диего, чистая и плавная страница «О компании», которая показывает разные таланты каждого из членов команды. Однако наиболее впечатляющими являются отзывы, например, от Джейсона Эрлиха, исполнительного продюсера NBCUniversal. Ниже - список компаний и организаций, которые доверились FortyOneTwenty, такие как San Diego Chargers и BMW. Это свежая страница с удобной навигацией, которая также показывает, что это проверенная и уважаемая компания.

15. Adidas

Скриншот Adidas Group

В любом другом случае мы бы сказали, что здесь слишком много информации для страницы «О компании». Но Adidas проделал превосходную работу, сломав стереотипы. Какую информацию вы можете найти здесь? Практически любую: будь то история бренда, стратегия или различные марки под эгидой Adidas. Несмотря на обилие информации, на странице нет ничего лишнего.

16. Tim Ferriss

Скриншот Tim Ferriss

Вы могли слышать о Тиме Ферисе в связи с его успешными проектами 4 Hour Work Week и 4 Hour Body. Если вы читаете его блог, то даже можете найти все виды вдохновения для изменения своего образа жизни. Но почему его страница «О компании» включена в этот список? Наиболее очевидным моментом является постоянное использование третьего лица. Это меняет темп по сравнению с другими страницами, на которых идет повествование от первого лица. Использование форм третьего лица также позволяет Тиму рассказать о своих достижениях, не хвастаясь.

17. MailChimp

Скриншот MailChimp

Судя по всему, более 5 млн человек используют MailChimp, чтобы создавать, отправлять и отслеживать email-рассылки. Кто-нибудь знал? Вряд ли, и это умный ход страницы «О компании» MailChimp. Великолепный пример того, как использовать страницу «О компании» в качестве предпродажной. Это просто, весело и эффективно.

18. The Nerdery

Скриншот The Nerdery

The Nerdery - интерактивная производственная компания, которая создана «ботаниками» для «ботаников». Стремясь соответствовать этой теме, компания воспользовалась возможностью сделать страницу «О компании» в виде периодической таблицы особенностей «ботаников». Это забавно и полностью отражает беззаботность компании.

19. National Geographic

Скриншот National Geographic

Для издания, созданного в 1888 году, у National Geographic, кажется, есть потрясающее понимание технологий. Их сайт полон красивых образов, которые сделали журнал знаменитым. Их страница «О компании» ничем не отличается. Помимо очень короткой истории, минимальное оформление страницы включает интересные для пользователей подразделы сайта (работа, фото, гранты, пожертвования и т. д.).

20. Chattanooga Renaissance Fund

Скриншот Chattanooga Renaissance Fund

Верхняя часть сайта Chattanooga Renaissance Fund должна расположить инвесторов и предпринимателей к рассмотрению города Чаттануги, штат Теннесси, упоминая его богатую историю и компании, расположенные в этом регионе, например, Amazon и Volkswagen. При прокрутке ниже вы найдете информацию о членах команды, сопровождаемую функционалом для стартапов, инвесторов и третьих лиц для дальнейшего изучения сайта.

21. Chappy Barry

Скриншот Chap Barry

Здесь другая страница, созданная разработчиком. Страницу Барри Чапмана стоит отметить, потому что она сохраняет раздел «О компании» легким, простым и немного «модным».

22. Apptopia

Скриншот Apptopia

Хотите узнать нашу любимую часть страницы «О компании» Apptopia? Это честность. Вот компания, которая заботится о том, чтобы зарабатывать деньги, а не о том, что вообразили себе друзья. Кроме того, страница чистая и посвящена людям, благодаря которым Apptopia существует. Предоставляется не только информация о сотрудниках, но и ссылки на их профили в социальных сетях.

23. MoleCube

Скриншот MoleCube

Игровая студия из Квебека использует свою домашнюю страницу как «пункт назначения» для всей необходимой для пользователей информации, которую им не придется искать по всему сайту. Это игривая и эстетически привлекательная страница, которая отражает суть бизнеса.

Введение

Общая характеристика деятельности ООО «Алтоир»

Организационная структура управления предприятием

Организация плановой деятельности на ООО «Алтоир»

Основные показатели производственно-финансовой деятельности предприятия ООО «Алтоир»

1 Эффективность использования основных производственных фондов и их структура

2 Динамика объемов производства и реализации продукции

3. Использование трудовых ресурсов предприятия

4 Себестоимость продукции

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Алтоир»

Оценка системы управления персоналом ООО «Алтоир»

Анализ работы с персоналом

Финансовое и налоговое планирование на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Основная цель предприятия в условиях рыночной экономики - это извлечение прибыли при производстве и распределении товаров и услуг. Достижение этой цели зависит от экономической потребности или пригодности этих товаров и услуг; условий труда всех работающих на предприятии и соответственно желания работать на данном предприятии; эффективности использования всей совокупности ресурсов.

Правильная и объективная оценка результатов хозяйственной деятельности должна учитывать как степень выполнения планов, так и соответствие этих планов реальным возможностям предприятий. Выявляя внутренние резервы и указывая пути их использования, анализ способствует повышению эффективности хозяйствования как при составлении планов, так и в процессе их реализации.

В условиях рыночной экономики решение вопроса о «выживании» предприятия требует особых подходов к управлению на предприятии, к его финансовой деятельности. Многое в работе предприятия зависит от того, как быстро и верно будут приниматься управленческие решения, насколько правильно будет разработана тактика и стратегия предприятия.

Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляется через людей, приоритетное значение имеет управление живым трудом, то есть целесообразной деятельностью всего персонала предприятия.

Местом прохождения практики является общество с ограниченной ответственностью «Алтоир».

Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знаний по циклу специальных экономических дисциплин на базе их практического приложения в ходе выполнения работ производственного характера.

В связи с этим основными задачами прохождения производственной практики являются:

· исследование общей характеристики предприятия;

· оценка существующей системы организации производства и управления предприятием;

· анализ бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности фирмы;

· экономический анализ производственной деятельности предприятия за предшествующий период 2008-2010 гг.;

· оценка системы управления персоналом на предприятии;

· рассмотрение вопросов финансового и налогового планирования.

На практике предполагалось приобрести опыт работы в области управленческого учета и анализа хозяйственной деятельности и финансирования предприятия.

В отчете проведен также экономико-финансовый анализ деятельности предприятия ООО «Алтоир» за период 2008 - 2010 годы.

Краткая характеристика основных показателей, используемых в анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также выполнение ряда процедур углубленного технико-экономического анализа деятельности ООО «Алтоир» представлены по данным бухгалтерской и статистической отчетности за последние три года деятельности организации.

В процессе работы использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Алтоир» за 2008-2010 годы, учебная и методическая литература российских и зарубежных авторов, научные статьи.

1. Общая характеристика деятельности ООО «Алтоир»

Объектом прохождения производственной практики является организация ООО «Алтоир», занимающаяся производством товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, в том числе, стройматериалов; осуществлением оптовой и розничной торговли автозапчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Общество с ограниченной ответственностью «Алтоир» является обществом и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Алтоир».

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Алтоир».

ООО «Алтоир» образовано 23 апреля 2004 года. Общество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак, штампы, бланки и другие реквизиты.

Юридический адрес ООО «Алтоир»: 424000 г. Йошкар-Ола, б. Свердлова, 37.

Имущество образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

Уставный капитал общества составляет 250 тысяч рублей, состоящий из номинальной стоимости долей его участников.

Учредителем общества является физическое лицо, его вклад в уставный капитал составляет 250 тыс. руб., что составляет 100% уставного капитала.

Предприятие не имеет филиалов (обособленных подразделений), представительств, а также дочерних предприятий.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности предприятия являются:

Осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе горюче-смазочными материалами, винно-водочными и табачными изделиями;

Купля-продажа автотранспорта, оценка автотранспорта;

Закупка, производство и реализация сельскохозяйственной продукции;

Осуществление производства товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

Строительство объектов гражданского и промышленного назначения с выполнением функций генподрядчика;

Осуществление ремонтных и строительно-монтажных работ, наладки оборудования;

Осуществление эксплуатации жилых и нежилых служебных и производственных помещений;

Осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;

Переработка отходов производства, полуфабрикатов, сырья;

Риэлторская деятельность;

Юридические услуги;

Осуществление информационно-консультативных услуг, посреднических, маркетинговых, брокерских, дилерских, агентских услуг.

Ремонт технического обслуживания автотранспортных средств;

Оказание бытовых услуг населению;

аренда и техническое обслуживание транспортных средств, грузовые перевозки;

оказание транспортных, складских, снабженческо-сбытовых услуг;

Услуги агента на договорной основе;

Иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

ООО «Алтоир» осуществляет учет результатов работ и оказанных услуг, ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельности разрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собранием участников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также с поставщиками.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Имущество ООО «Алтоир» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Алтоир».

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и внедрению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Фактически основной задачей общества является осуществление оптовой и розничной торговли авто запчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Снабжение происходит за счет российских поставщиков и импортных поставок. Основными российскими поставщиками являются: ОАО «Начало» г.Набережные Челны, ООО «Пигма» г.Нижний Новгород, «Castrol» Германия г. Гамбург, «Esso» г.Москва, ОАО «Лукойл» г.Москва, и другие.

ООО «Алтоир» поставляет свою продукцию следующим предприятиям: ООО «Штофф», ООО «Союз-Авто», ООО «Ладья», ООО «Мотор» и другим российским предприятиям, организациям и частным лицам.

Все поступающие материалы завозятся на предприятие автомобильным транспортом. Разгрузка осуществляется автопогрузчиками, рабочей силой.

На балансе ООО «Алтоир» находятся:

Производственный корпус с рабочим и силовым оборудованием;

Магазин;

Автомастерская;

2. Организационная структура управления предприятием

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Алтоир».

Органами управления ООО «Алтоир» являются:

Общее собрание участников;

Директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

Организационная структура управления организации ООО «Алтоир» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Алтоир»

На предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор организует выполнение решений общего собрания участников. Директор ООО «Алтоир» без доверенности действует от имени общества, в том числе: совершает сделки от имени общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.

Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок, выбирает поставщиков и потребителей, занимается ценообразованием, утверждает планы развития предприятия. В этом ему помогает директор магазина. Вообще эти две должности - самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Менеджеры выбирают поставщиков, определяют уровень наценки, управляют запасами, работают с оптовыми покупателями.

Деятельность функциональных руководителей сводится к решению специализированных задач, а именно: формирование цены на продукцию, разработка приказов по предприятию, формирование расценок по заработной плате, штатного расписания, снабжение предприятия материально-производственными ресурсами, организация и контроль процесса доставки продукции до заказчиков и т.д. - и к доведению своих рекомендаций до линейных руководителей.

Организационная структура предприятия является компактной, но не рациональной, поскольку допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

финансовый управленческий производственный бухгалтерский

3. Организация плановой деятельности на ООО «Алтоир»

В процессе экономического управления на предприятии ООО «Алтоир» принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат ООО «Алтоир» имеет трехуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления.

Высший уровень, директор ООО «Алтоир» определяет цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

На среднем уровне, основное внимание сосредоточено на составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

На оперативном уровне происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит из работников ООО «Алтоир», обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами: главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник цеха.

Основная задача оперативного управления ООО «Алтоир» заключается в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью его детализации.

На каждом из уровней выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление ООО «Алтоир». Процесс управления может быть представлен взаимосвязанными функциями.

Таким образом, общее руководство плановой работы на ООО «Алтоир» осуществляет руководитель предприятия. Методическое же руководство и организацию внутрифирменного планирования осуществляют руководители экономических служб и производственных отделов предприятия.

Исходными данными для составления плана ООО «Алтоир» являются результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на продукцию.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие ООО «Алтоир» должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству ООО «Алтоир» средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Основными преимуществами внедрения принципов планирования на ООО «Алтоир» являются:

Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования;

В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям ООО «Алтоир» предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

Планирование позволит осуществить режим строгой экономии ресурсов предприятия, что особенно важно для укрепления финансового состояния ООО «Алтоир».

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.

В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и текущих продуктовых программ для подразделений ООО «Алтоир» определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприятий по их достижению.

Составление, координация и утверждение функциональных планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.

Функциональные планы содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения, для отдела сбыта - ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам, объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия.

Таким образом, в разрабатываемых на ООО «Алтоир» планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики предприятия на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе.

Методология планирования на ООО «Алтоир» ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения предприятия.

4. Основные показатели производственно-финансовой деятельности предприятия ООО «Алтоир»

1 Эффективность использования основных производственных фондов и их структура

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства промышленного предприятия является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Выделяют производственные и непроизводственные фонды. Принято выделять активную и пассивную часть основных фондов.

Проанализируем динамику и состав основных средств предприятия ООО «Алтоир» в табл. 1.

Таблица 1 Анализ структуры основных средств ООО «Алтоир»

Показатели							Изменение стоимости ОС, +/-
	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Производственные ОС
2. Непроизводственные ОС
Итого ОС
Активная часть
Пассивная часть
1. Здания
2. Сооружения
3. Машины и оборудование
4. Транспортные средства
5. Произв. и хоз. инвентарь
6. Рабочий скот
7. Многолетние насаждения
8. Продуктивный скот
9. Другие виды ОС

Как видно из табл. 1, стоимость основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 184 тыс.руб. и по итогам 2010 года составила 6895 тыс.руб. Увеличение стоимости основных средств произошло вследствие приобретения организацией машин и оборудования (на сумму 141 тыс.руб.), производственного и хозяйственного инвентаря (на сумму 89 тыс.руб.).

Анализ структуры основных средств ООО «Алтоир» позволил сделать следующие выводы.

Производственные основные средства занимали наибольшую долю в общей структуре основных средств на протяжении рассматриваемого периода, их доля незначительно увеличилась с 94,59% в 2008 году до 94,88% в 2010 году (на 0,29 п.п.). Соответственно снижалась доля непроизводственных основных средств, ее значение по итогам 2010 года составило 5,12%. Доля активных основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 1,91 п.п. (с 28,71% в 2008 году до 30,62% в 2010 году). В общей структуре основных средств наибольшую долю занимают здания (60,29% в 2010 года), машины и оборудование (26,19% в 2010 году).

За рассматриваемый период снижалась доля зданий (на 1,46 п.п.), сооружений (на 0,04 п.п.), транспортных средств (на 0,67 п.п.) в общей структуре основных средств. Отмечается увеличение доли машин и оборудования (на 1,35 п.п.), производственного и хозяйственного инвентаря (на 1,22 п.п.) за период 2008-2010 гг. В общем можно сделать вывод, что за рассматриваемый период структура основных средств предприятия ООО «Алтоир» значительно не изменилась.

Проанализируем состояние основных средств ООО «Алтоир» в табл. 2.

Анализ состояния основных средств показал, что износ основных средств достигал критического значения (коэффициент износа в 2008 году - 0,68, в 2010 году - 0,71). Машины и транспортные механизмы предприятия устарели морально и физически, необходимо постоянно модернизировать и обновлять оборудование предприятия.

Таблица 2 Анализ состояния основных средств ООО «Алтоир»

Наименование показателя				Изменение +/-
				2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Первоначальная стоимость
1.1. Здания и сооружения
1.2. Других основных средств
2. Износ основных средств
2.1. Износ здания и сооружений
2.2. Других основных средств
3. Коэффициент износа основных средств
3.1. Здания и сооружения
3.2. Другие основные средства
4. Коэффициент годности основных средств
4.1. Здания и сооружения
4.2. Другие основные средства

В настоящее время коэффициент годности основных средства равен 0,29, в том числе других видов основных средств - 0,17, что не является нормальным для эффективной деятельности предприятия. Велика вероятность технических поломок оборудования и машин, невозможности периодического их использования.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат следующие показатели:

) фондоотдача (отношение стоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных средств);

) фондоемкость (отношение среднегодовой стоимости основных средств к стоимости реализованной продукции);

) фондорентабельность (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств).

Таблица 3 Эффективность использования основных средств

Наименование показателя				Абсолютное отклонение		Темп изменения, %
				2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.		2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Стоимость ОС, тыс. руб.
1.1. Производственные
1.2. Активные
2. Удельный вес активной части ОС в общей стоимости, %
3. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
4. Фондоотдача
5.1. Фондоотдача производственных ОС
5.2. Фондоотдача активной части ОС

Фондоотдача в течение исследуемого периода постепенно уменьшалась с 7,15 руб./руб. в 2008 году до 2,24 руб./руб. в 2010 году. В том числе фондоотдача производственных основных средств с 7,56 до 2,36, активной части основных средств с 24,89 до 7,32. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг ниже темпа роста среднегодовой стоимости основных средств.

Основным показателем обеспеченности предприятия основными средствами является показатель фондовооруженность.

Показатель фондовооруженности труда определяется отношением среднегодовой стоимости основных фондов к среднесписочной численности персонала. При расчете среднегодовой стоимости основных средств учитываются не только собственные, но и арендуемые основные средства.

Проанализируем обеспеченность предприятия основными средствами в табл. 4.

Таблица 4 Обеспеченность предприятия основными средствами

Наименование показателя				Абсолютное отклонение		Темп изменения, %
				2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.		2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
2. Среднегодовая стоимость ОС, тыс. руб.
3. Численность работников, чел.
в т.ч. рабочих, чел.
4. Среднегодовая стоимость активных ОС, тыс. руб.
5. Фондовооруженность, тыс. руб. на чел.
6. Техническая фондовооруженность, тыс. руб. на чел.

Фондовооруженность незначительно увеличилась в 2009 году на 72,29 тыс. руб. на чел. и составила 376,41 тыс. руб. на человека, в 2010 году - увеличилась на 49,35 тыс. руб. на чел. и составила 425,76 тыс. руб. на человека, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Уровень фондовооруженности труда определяется отношением стоимости основных средств к числу рабочих (работников промышленно производственного персонала) предприятия. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от неё зависит техническая вооруженность, а, следовательно, и производительность труда. На предприятии фондовооруженность увеличилась на 113,11% за последний год.

Максимально положительное влияние на фондовооруженность оказало снижение численности работников организации.

4.2 Динамика объемов производства и реализации продукции

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Рост реализации продукции в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия. Реализация продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем реализации характеризуется отгруженной и реализованной товарной продукцией. Источниками анализа служат договора с организациями на оказание транспортных услуг, данные бухгалтерского, управленческого учета и др. Анализ выполнения объема производства продукции начинают с определения динамики выполнения работ.

Основным видом деятельности организации является осуществление оптовой и розничной торговли автозапчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств.

Рассмотрим динамику объема реализации продукции в ООО «Алтоир» за период 2008-2010 гг. в табл. 5.

Таблица 5 Динамика объема реализации продукции

	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Базисные
		Темп роста, %	Темп прироста %	Абсол. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста %	Абсол. прирост, тыс. руб.

По данным таблицы можно сделать вывод о постепенном сокращении объемов реализации товаров ООО «Алтоир». Так, объем реализованной продукции в 2009 году составил 27096 тыс.руб., что на 23610 тыс.руб. меньше уровня 2008 года, в 2010 году составил 16294 тыс.руб., что на 10802 тыс.руб. ниже уровня 2009 года.

Можно сказать, что в целом среднегодовой темп снижения объема реализованной продукции составил 67,87%. Если сравнить последний 2010 год с ему предшествующим, то видно, что он также не был удачным для организации и охарактеризовался уменьшением объема реализованной продукции на 39,87%.

Уменьшение объемов производства продукции и услуг в 2010 году по сравнению с предыдущими годами связано со снижением платежеспособного спроса на производимую продукцию и предоставляемые услуги, приобретением организацией дополнительных основных производственных фондов.

Организация теряет часть ниши на рынке и должна разработать мероприятия для того, чтобы активно конкурировать с другими организациями города и республики. Объем реализации продукции нестабилен. В целом показатели выручки от реализации свидетельствуют о сокращении масштабов производственно-хозяйственной деятельности ООО «Алтоир».

4.3 Использование трудовых ресурсов предприятия

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Алтоир» за период 2008-2010гг., которая представлена в табл. 6.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Алтоир» на 25% или на 6 человек.

Таблица 6 Структура кадров предприятия ООО «Алтоир»

		Уд. вес, %		Уд. вес, %		Уд. вес, %
Весь персонал
в том числе:
Промышленно-производственный персонал, из него:
Рабочие;
Служащие
Непромышленный персонал

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,39% за рассматриваемый период, и соответственно увеличился удельный вес работников непромышленного персонала.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п.п. и в 2010 году она составила 50%.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале).

Таблица 7 Показатели движения кадров по ООО «Алтоир»

Показатели
Среднесписочная численность работников, чел.
Принято, всего чел.
Выбыло, всего чел.
в том числе:
по собственному желанию, чел.
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.
по другим причинам, чел.
Коэффициент текучести
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент постоянства кадров

Из табл. 7 видно, что в организации ООО «Алтоир» значение коэффициента текучести кадров в 2009 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2010 году снизилось до 0,06.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2009 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2010 года. На протяжении 2009-2010 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2009 году и 0,17 в 2010 году.

В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2009-2010 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2009 году и до 0,83 в 2010 году.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл. 8.

Таблица 8бАнализ производительности труда работников ООО «Алтоир»

Наименование показателя				Изменение +/-
				2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Выручка, тыс. руб.
2. Численность работников промышленно-производственного персонала (ППП), чел.
3. Численность рабочих, чел.
4. Удельный вес рабочих, %
5. Среднегодовая выработка тыс.руб./чел.
5.1. На одного работника ППП
5.2. На одного рабочего

Из табл. 8 видно, что выработка на одного работника промышленно-производственного персонала в 2009 году уменьшилась на 778,5 тыс. руб. от уровня 2008 года, в 2010 году на 609,77 тыс. руб. от уровня 2009 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста реализации продукции на 47,81% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

В анализируемом периоде выпуск продукции увеличился на 8965 тыс.р., это привело к повышению среднегодовой выработки на одного рабочего. Снижение среднесписочной численности рабочих на 4 человека привело к увеличению среднегодовой выработки на 947,52 тыс.р./чел.

Максимально положительное влияние на среднегодовую выработку оказало снижение среднесписочной численности рабочих.

В итоге, совокупное влияние двух факторов оказало положительное воздействие на увеличение среднегодовой выработки на одного рабочего.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2008-2010 гг. работников ООО «Алтоир» в табл. 9.

Таблица 9 Динамика средней заработной платы работников ООО «Алтоир»

Среднесписочная численность в 2010 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2008 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2010 году повысился на 44,24% или на 292 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом и составил 952 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 58,88% и составила в 2010 году 8407,41 тыс. руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

4.4 Себестоимость продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг, т.е. затраты на производство и реализацию продукции. В ней отражаются все стороны хозяйственной деятельности и аккумулируются затраты использования всех производственных ресурсов. Объектом начального анализа выступает полная себестоимость продукции в целом и по элементам затрат.

Себестоимость продукции находится во взаимосвязи с показателями эффективности производства. Она отражает большую часть стоимости продукции и зависит от изменения условий производства и реализации продукции. Существенное влияние на уровень затрат оказывают технико-экономические факторы производства. Это влияние проявляется в зависимости от изменений в технике, технологии, организации производства, в структуре и качестве продукции и от величины затрат на ее производство. Анализ затрат, как правило, проводится систематически в течение года в целях выявления внутрипроизводственных резервов их снижения.

Динамика и структура затрат на производство и реализацию продукции ООО «Алтоир» за 2008-2010 годы представлена в табл. 10.

Таблица 10 Структура и состав затрат на производство и реализацию продукции

Показатели							Изменение +/-
	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
1. Материальные затраты
2. Затраты на оплату труда
3. Отчисления на социальные нужды
4. Амортизация
5. Прочие затраты

Структура затрат на производство и реализацию продукции организации ООО «Алтоир» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура затрат на производство и реализацию продукции организации ООО «Алтоир» за 2010 год

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) за рассматриваемый период увеличилась на 7573 тыс.руб. и по итогам 2010 года составила 23429 тыс.руб.

Материальные затраты увеличились на 7359,4 тыс.руб., поднявшись до уровня 21812 тыс.руб. в 2010 году. Исходя из структуры затрат на производство и реализацию продукции, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Алтоир» материалоемкая, так как удельный вес материальных затрат по итогам 2010 года составил 93,10% в общей структуре затрат.

Сумма затрат на оплату труда увеличились за рассматриваемый период 2008-2010 гг. на 292 тыс.руб. (или на 44,24%) до уровня 952 тыс.руб. по итогам 2010 года. Удельный вес затрат на оплату труда снизился на 0,1 п.п. за исследуемый период и составил 4,06% по итогам 2010 года.

Сумма амортизационных отчислений в связи с ростом величины основных производственных фондов организации ООО «Алтоир» увеличилась за 2008-2010 гг. на 30,2 тыс.руб. до уровня 215 тыс.руб. на конец исследуемого периода. Прочие затраты увеличились на 20,4 тыс.руб. до 317 тыс.руб. по итогам 2010 года.

Удельный вес прочих затрат несколько снизился на 0,52 п.п. за рассматриваемый период до уровня 1,35% в конце 2010 года.

Таким образом, в течение анализируемого периода наблюдается рост себестоимости реализованных товаров и услуг, и темп роста себестоимости выше темпа роста выпущенных и реализованных продукции и работ. Следовательно, вывод следующий - имеется ухудшение соотношения показателей себестоимости и объема реализуемой продукции. При дальнейшем совершенствовании хозяйственной деятельности предприятия, оно сможет выйти на уровень 2008 года, а затем постепенно улучшить данные показатели.

5. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Алтоир»

Различные стороны деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщённо наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 “Отчёт о прибылях и убытках”.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия.

Финансовые результаты ООО «Алтоир» в виде прибыли из разных источников представлены в табл. 11.

Таблица 11 Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Алтоир» за 2008 - 2010 гг., тыс. руб.

Наименование показателя				Изменение, +/-
				2009 г. К 2008 г.	2010 г. К 2009 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Выручка от продажи продукции предприятия за 2009 год уменьшилась на 23610 тыс. руб., в 2010 году - на 10802 тыс. руб. до уровня 16294 тыс.руб. по итогам 2010 года. Себестоимость реализованной продукции также сократилась, однако меньшими темпами. Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием снижения темпа роста себестоимости реализованной продукции в 2010 году.

Динамика изменения показателей прибыли ООО «Алтоир» за 2008-2010 гг. показана на рис. 3.

Рис. 3. Динамика изменения показателей прибыли ООО «Алтоир» за 2008-2010 гг.

В 2008 году наблюдаются отрицательные значения показателей прибыли предприятия, то есть деятельность ООО «Алтоир» была убыточной. Так, убыток до налогообложения составил 1037 тыс. руб. в 2008 году.

Прибыль от реализации продукции возросла в 2009 году до 1630 тыс. руб. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с активизацией коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

В 2009 году прибыль до налогообложения предприятия возросла до уровня 106 тыс. руб. , в 2010 году она увеличилась на 924 тыс.руб. и составила 1033 тыс.руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 году составила 33 тыс. руб., в 2010 году - 1033 тыс.руб., что на 1000 тыс.руб. больше уровня предыдущего года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 2010 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия и увеличением выручки.

Основная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на развитие производства, освоение новых видов продукции. Стабильность производства влияет на экономическое положение предприятия. Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Алтоир» за 2009-2010 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором.

Несмотря на значительное сокращение объемов выручки от реализации, деятельность ООО «Алтоир» высокоэффективна.

В целях повышения эффективности деятельности организации необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой. В качестве ориентира (норматива) рентабельности можно использовать среднеотраслевые показатели, либо желаемую норму рентабельности, обеспечивающую безубыточный результат. Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо приложить все усилия по восстановлению платежеспособности и изысканию дополнительных источников дохода.

6. Оценка системы управления персоналом ООО «Алтоир»

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Вначале подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом в ООО «Алтоир».

Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом ООО «Алтоир» направлено на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий ООО «Алтоир» рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ООО «Алтоир» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ООО «Алтоир» следует обязательно учитывать человеческий фактор.

В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнение работы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы ООО «Алтоир» эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Руководство и менеджеры ООО «Алтоир» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ООО «Алтоир» эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций - нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Перед конкретизацией задач системы управления на предприятии, рассмотрим общие цели и направления стратегического развития ООО «Алтоир».

В настоящее время стратегия ООО «Алтоир» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.

К краткосрочным целям ООО «Алтоир», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

) способствовать активизации спроса на существующие товары;

) представить на рынке новый товар и т.д.

К долгосрочным целям для ООО «Алтоир», которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:

) активизирование спроса и увеличение объема продаж;

) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;

) поиск нового рынка сбыта и т.п.

Новая система стратегического развития ООО «Алтоир» должна быть направлена больше на разработку технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Таким образом, управление персоналом ООО «Алтоир» преследует цели:

) помощь предприятию в достижении общих целей;

) эффективное использование мастерства и возможностей работников ООО «Алтоир» ;

) обеспечение ООО «Алтоир» высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;

) связь со всеми служащими;

) помощь в сохранении хорошего морального климата;

) управление движением к выгоде индивидов, групп, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми для управленческой деятельности ООО «Алтоир» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в ООО «Алтоир». Эффективное функционирование управленческой структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Целями системы управления персоналом предприятия ООО «Алтоир» являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия ООО «Алтоир» в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом в ООО «Алтоир» направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Конкретная схема управления персоналом ООО «Алтоир» приведена на рис. 4.

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения продуктивности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность предприятия и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Рис. 4. Принципиальная схема системы управления персоналом

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом ООО «Алтоир» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

7. Анализ работы с персоналом

Контрактная система найма работников ООО «Алтоир», организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ)».

В ООО «Алтоир» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

При приеме на работу директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется.

Трудовой договор ООО «Алтоир» заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (разряда оплаты труда, доплаты, компенсационных выплат), даты возникновения трудовых отношений, режима рабочего времени, обязательств администрации, срока действия договора и других необходимых данных.

Основные правила приема на работу в ООО «Алтоир» соответствуют требованиям ТК РФ.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Работа с кадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подбор рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность и опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодности на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно решает генеральный директор при личном собеседовании.

При собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности, общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время, как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

Необходимо учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем образования в ООО «Алтоир» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую компетентность.

Следовательно, для такого купного предприятия, как ООО «Алтоир» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

Руководители различных рангов понимают, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого рода действий, который способствует достижению целей всей организации.

На данном предприятии в качестве мотивирующих факторов используется в большей степени финансовое вознаграждение (премии и повышение зарплаты), но иногда используется и нефинансовое (похвала, благодарность). Но все равно эти видов мотивации недостаточно.

Так, например на ООО «Алтоир» существуют и демотивирующие факторы, например гигиенические, т.е. для сотрудников предприятия не создано нормальных условий для работы (численная перегрузка рабочих кабинетов, вследствие этого высокий уровень шума).

За время существования фирмы произошло много изменений, то становится понятно, что работники предприятия испытывают постоянные стрессовые нагрузки, что соответственно снижает производительность и качество работы сотрудников, а также является одним из факторов достаточно высокой текучести кадров.

Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.

На протяжении всех лет существования ООО «Алтоир» вырабатывалась организационная культура фирмы. Сейчас это стройная система, определяющая цели и приоритеты фирмы, кодекс поведения и рекомендации по стилю одежды сотрудников.

8. Финансовое и налоговое планирование на предприятии

Налоговое планирование является одной из главных составляющих частей процесса финансового планирования ООО «Алтоир», основной задачей которой является предварительный расчет вариантов сумм прямых и косвенных налогов, налогов с оборота по результатам общей деятельности по отношению к конкретной сделке или проекту (группе сделок) в зависимости от различных правовых форм ее реализации.

Налоговое планирование достаточно сложно поддается ясному и формализованному описанию из-за того, что налоговая схема работы каждой организации и финансовая схема каждой сделки во многом уникальна и практические советы даются так же, как и врачебное заключение, - только в конкретном случае после предварительной экспертизы.

Налоговое планирование на уровне предприятия ООО «Алтоир» - это выбор между разными вариантами осуществления финансово-хозяйственной деятельности и размещения активов с целью достижения максимально низкого уровня налоговых обязательств, которые при этом возникают.

Налоговое планирование при его правильной организации дает возможность ООО «Алтоир»:

Придерживаться налогового законодательства путем правильности расчета налогов, сборов и других платежей налогового характера;

Свести к минимуму налоговые обязательства;

Максимально увеличить прибыль;

Разработать структуру взаимовыгодных соглашений с поставщиками и заказчиками;

Избегать штрафных санкций.

Уровни налогового планирования в ООО «Алтоир» представлены в таблице 12.

Таблица 12 Уровень налогового планирования ООО «Алтоир»

Уровни налогового планирования	Мероприятия	Инструменты
Текущий внутренний налоговый контроль	еженедельный мониторинг нормативно-правовой базы; составление прогнозов налоговых обязательств организации; контроль за своевременностью и правильностью исполнения налоговых обязательств; исследование причин резких отклонений от среднестатистических показателей деятельности организации.	правовые базы данных; использование разъяснений ГНС РФ и налоговой инспекции; специальная литература; разъяснения аудитора (юриста).
Текущее налоговое планирование	обзор нормативно-правовой базы и комментариев специалистов по налоговой тематике (в том числе по СМИ); составление прогнозов налоговых обязательств организации и последствий планируемых схем сделок; составление графика соответствия исполнения налоговых обязательств и изменения финансовых ресурсов организации; прогноз и исследование возможных причин резких отклонений от среднестатистических показателей деятельности организации и налоговых последствий инноваций или проводимой сделки.	экспертные правовые системы, базы данных по налоговой тематике (в том числе по СМИ); формирование запросов в налоговые инспекции; ГНС РФ, Министерство финансов и иные государственные органы; специальная литература; арбитражная и общегражданская судебная практика; разъяснения специализированных консалтинговых компаний.
Стратегическое налоговое планирование (вариационно-сравнительный анализ)	обзор и прогноз обычаев делового оборота и судебной практики, нормативно-правовой базы и ее изменения на планируемый период; составление прогнозов налоговых обязательств организации, в том числе при наступлении форс-мажорных обстоятельств; варианты (не менее двух) схем финансовых, документарных и товарно-материальных потоков; составление сетевого графика соответствия исполнения налоговых, финансовых и коммерческих обязательств организации; письменное обоснование применяемых схем и, в особенности, “узких мест”, с точки зрения налоговых последствий. варианты возможных причин резких отклонений от расчетных показателей деятельности организации. прогноз эффективности применяемых мер, оценка риска различных программ действий.	экспертные правовые системы, базы данных по налоговой тематике (в том числе по СМИ); формирование запросов в налоговые инспекции; ГНС РФ, Министерство финансов и иные государственные органы; специальная литература; арбитражная и общегражданская судебная практика; разъяснения и разработки специализированных консалтинговых компаний.

Процесс налогового планирования это, совместная работа бухгалтера, юриста и руководителя (менеджера), постоянное изучение специальной литературы, изучение и анализ опыта других организаций схожего профиля и смежных сфер бизнеса.

Рассмотрим роль каждого из участников процесса налогового планирования в ООО «Алтоир»:

Менеджер. Дает информацию по фактическим условиям сделки и по ее результатам, которые планируется получить после ее завершения.

Бухгалтер. Проводит расчеты вариантов финансовой структуры сделки и отражение ее в бухгалтерском учете, используя нормы действующего налогового законодательства, нормы и правила бухгалтерского и финансового учета. Формулирует возможные с точки зрения процедуры, требующие юридического обоснования и согласования с контрагентом. Производит расчет сумм, причитающихся к платежам в бюджет с учетом прямых и косвенных налогов.

Юрист. Анализирует процедуру сделки с точки зрения правовой защищенности, а также готовит необходимые документы с учетом «узких мест» при ее исполнении. Помогает бухгалтеру заранее обосновать трактовку и совершения (порядок учета) сделки и отражение в бухгалтерской отчетности ее результатов с учетом «узких мест» при ее исполнении. Помогает бухгалтеру заранее обосновать трактовку и совершение (порядок учета) сделки и отражение в бухгалтерской отчетности ее результатов с учетом «узких мест».

У предприятия ООО «Алтоир» нет средств на организацию службы налогового планирования. В перспективе, руководство ООО «Алтоир», формируя службу налогового планирования, должно исходить, во-первых, из того, какие средства оно может выделить на организацию такой деятельности, и, во-вторых, смогут ли эти затраты окупиться, а если окупятся, то за какое время. Конечно, на малых предприятиях, где кроме рабочих, есть только руководитель (директор) и бухгалтер, ни о какой специальной службе речь идти не может, а функции налогового планирования должны на себя взять они самостоятельно. В случае если отдел налогового планирования на предприятии не создается, к реализации отдельных схем по минимизации налоговых платежей целесообразно привлекать, кроме руководителя предприятия, юриста, бухгалтера и специалиста по налоговому планированию.

Каждый из участников оптимизации налоговых платежей выполняет четко определенные функции:

Руководитель предприятия принимает решение относительно целесообразности определенной деятельности или схемы, дает юристу и бухгалтеру распоряжения относительно фактических условий реализации и ожидаемых результатов налоговой оптимизации,

Юрист анализирует правовые аспекты соглашения и его соответствие законодательству, согласовывает особенности реализации соглашения с контрагентами,

Бухгалтер осуществляет расчеты финансовых параметров, порядок их отражения в бухгалтерском учете и налоговой отчетности, расчет налогов, которые следует уплатить,

Специалист по налоговому планированию оценивает всю информацию, которая поступила от руководителя, юриста и бухгалтера и дает заключение относительно возможности и целесообразности реализации такой схемы.

Таким образом, эффективность налогового планирования значительно повышается при условии правильной и целенаправленной организации, которая предусматривает формирование коллектива людей, которые будут заниматься этой работой, разработкой плана, целей и задач налогового планирования, а также разработкой и реализацией схем минимизации налоговых платежей.

Прежде чем разработать основные мероприятия по оптимизации налогообложения в организации ООО «Алтоир», проведем анализ налоговой базы по налогам, уплачиваемым предприятием.

Для того, чтобы проанализировать налоговое поле предприятия, составим таблицу 13, в которой отразим такие данные по налогам как: нормативная база, ставка, сроки уплаты.

Таблица 13 Налоговое поле организации ООО «Алтоир»

Наименование налога	Налоговая база	Срок уплаты
Налог на прибыль	25 глава НК		Каждый месяц 28 числа
Налог на имущество	Налогооблагаемое имущество предприятия		25-го числа месяца, следующего за отчетным кварталом
	21 глава НК		Каждый месяц до 20-го числа
Налог на доходы физических лиц	Доход физических лиц в соответствии с НК РФ
	ФОТ, гл. 24 НК		Каждый месяц не позднее 20-го числа
Транспортный налог	Закон «О транспортном налоге», гл.28 НК	14,50 руб. в расчете на одну л.с.	Ежегодно

Отметим, что налоговое поле предприятия не является постоянным. Ввиду постоянных изменений в части налогового законодательства могут происходить значительные изменения в части исчисления и уплаты налога.

Определение и грамотное применение элементов учетной и налоговой политики является одним из условий эффективного налогового производства.

В ООО «Алтоир» учетной политикой установлен наиболее распространенный на сегодняшний день среди предприятий метод определения выручки от реализации в целях налогообложения - кассовый метод (по мере поступления выручки на счета денежных средств).

Применяемый метод увеличивает объем уплачиваемого НДС, тем не менее, не считается целесообразным рекомендовать предприятию переходить на «метод по отгрузке», так как он менее «надежен», чем кассовый.

В качестве одной из мер по уменьшению влияния принятой учетной политики на сумму уплачиваемых налогов, можно порекомендовать ООО «Алтоир» заключать договора с оговоренным сроком оплаты отгруженной продукции (желательно день отгрузки). Данная мера позволит также увеличить объем оборотных активов и увеличить их ликвидность.

В качестве основных мероприятий по своевременной уплате налогов в бюджет, можно порекомендовать предприятию ООО «Алтоир»:

Внимательно изучить сроки уплаты НДС в бюджет и составить график уплаты;

Иметь резерв денежных средств для уплаты налогов;

Приобрести справочно-информационную систему типа «Гарант», «Консультант-Плюс», чтобы быть в курсе последних изменений и нововведений налогового законодательства.

В целях повышения интеллектуального уровня специалистов системы налогового планирования организации ООО «Алтоир» управлению фирмы рекомендуется составлять график участия в тематических семинарах, конференциях, учебных курсах, курсах повышения квалификации, на что должны отводиться дополнительные финансовые ресурсы. Указанный график должен входить в налоговый план предприятия.

Заключение

Объектом прохождения производственной практики является организация ООО «Алтоир», занимающаяся осуществлением оптовой и розничной торговли продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

ООО «Алтоир» имеет линейно-функциональную структуру управления. Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Алтоир». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

По данным анализа можно сделать вывод о постепенном сокращении объемов реализации товаров ООО «Алтоир». Несмотря на это, прибыль от реализации продукции возросла за период 2009-2010 гг. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с активизацией коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

Как видно из проведенного финансово-экономического анализа деятельности ООО «Алтоир», все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и независимую.

Организация имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке. Для этого она имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология производства продукции, обученные кадры и персонал.

Для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

уход квалифицированных работников;

низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

неудовлетворительный морально-психологический климат

низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

Было показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

Для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Алтоир» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

Таким образом, основными задачами ООО «Алтоир» на перспективу являются:

совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности ООО «Алтоир» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

Список литературы

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. // Канке А.А., Кошевая И.П. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2009. - 288с.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие // Налетова И.А. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2010. - 328с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 456 с.

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 215 с.

Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д.Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 208 с.

Ефимова О.В. Анализ финансовых результатов и эффективности использования имущества // Бухгалтерский учет. - 2005. - №12. - с.22.

Ефимова Е.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 367 с.

Ковалев. В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Финансы и статистика, 2004. - с. 512.

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. М., ИНФРА-М, 2009. - 366с.

Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. - М.: Издательство «Дело», 2001. - 233с.

Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс - 3-е изд., испр. - // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2008. - 320с.

Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минск.: ООО «Профит», 2003. - 413с.

Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд., стереотип.- М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2004. - 336 с.

Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. - М.: Перспектива, 2005. - 98с.

Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. -Минск: Высшая школа, 2004. - 306 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: 5-е издание, переработанное и дополненное. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002.- с. 498.

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Уч. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 304 с.

Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2010. - 281с.

Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М.Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 384 с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. .Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 718 с.

Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2009, - 295с.

Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., ИНФРА-М, 2010. - 331с.