Опрос методом 360 градусов. Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.

Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.

Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.

Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.

Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.

Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.

Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:

• «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
• «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.

Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.

В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.

Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.

Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала

Как составить анкету-опросник 360 0

Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.

К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».

Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».

Примеры оценки 360 градусов

Опросник 360 градусов (фрагмент)

Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)

Этапы проведения — система оценки 360 0

Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.

1. На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
2. На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
3. На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель

Наша цель - сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Основные правила: как составлять и проводить опрос

Начнем с конца - с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема - поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

Состав анкеты

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 - плохо, а 5 - хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 - это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 - это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

• Не допускает ошибок даже в мелочах.
• Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
• Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

• Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
• Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание?

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3. зоны высокой и низкой оценки;
4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод - человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Попробуем проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросом;
• вопросы, которые относятся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
20. Признает свою ответственность за результат.
21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

Распределение по вопросам групп компетенций

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей - вопросы 1-29, 43-50

• Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
• Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
• Ориентация на результат, ответственность за результат -17, 20, 24, 49, 50.
• Инициативность - 23, 46, 48.
• Адаптивность, открытость новому - 27.
• Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
• Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
• Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
• Стрессоустойчивость - 25.
• Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки - вопросы 26-42

• Управление текущей работой - 30, 35, 41.
• Управление командой - 28, 33, 34.
• Планирование - 27, 29, 39.
• Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
• Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

Практика использования опросника

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить» Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило - слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными... По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны - это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва - кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »

В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.

Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?

Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?

Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.

Суть метода 360 градусов

Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.

Достоинства и недостатки оценки 360 градусов

Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".

Достоинства метода:
1. Метод достаточно прост в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.

2. Многоплановость . Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.

3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.

Недостатки (риски) метода:

1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.

Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.

Пример:

2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.

Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.

Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.

Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".

Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.

Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.

Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.

И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.

И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.
3. Трудоемкость . Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.

Выводы на основе оценки 360 градусов

Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.

Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.

И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.

Читать также

Статьи этого раздела

• Независимая оценка квалификации

  В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.

• СанПиН для рабочих мест

  Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…

• Внедрение профессиональных стандартов в организации

  Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.

• Что такое психотип?

  HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.

• Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат

  Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

• Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.

• Определяем, насколько загружена бухгалтерия

  Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Новый порядок аттестации рабочих мест

  С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.

• Документальное оформление поощрения сотрудника

  Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.

• Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации

  Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.

• Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки

  Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…

• Как вылечить оценку персонала?

  Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

• Положение об аттестации персонала: юридические тонкости

  Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…

• Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
• Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации

  После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.

• ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала

  Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

  Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.

• Когда организации нужна комплексная оценка?

  Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Методика 360 градусов помогает руководителю компании и HR-менеджеру взглянуть на способности и возможности сотрудников под максимально широким углом. Используйте 3 готовых анкеты оценки как шаблоны, адаптировав их для своих целей.

В статье:

Готовые документы:

В чем заключается метод 360 градусов

Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.

В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:

1. непосредственного и линейного руководителя;
2. коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
3. заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.

Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.

Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек . Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.

Когда применяют оценка персонала 360 градусов

Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.

Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.

Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы,

Два способа использования метода оценки 360 градусов

Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:

1. Как инструмент развития , помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
2. Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов - не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.

Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:

Целесообразно	Не целесообразно
Оценка поведения и компетенций	Измерение показателей производительности
Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители	Определение соответствия профессиональной компетентности
Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей	Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности
Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера	Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д

Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.

Оценка 360 градусов: принципы и правила

Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика - строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.

Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.

Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов

Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов

Этап 1. Объяснение и обучение

Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.

Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов

Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.

Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов

После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.

Этап 4. Обратная связь и план развития

Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты

Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты

Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.

Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость , напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости ».

Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.

Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям

Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника

В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».

Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах

Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.

Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок

Эта статья объяснит, как распознать лидеров и аутсайдеров в коллективе, поможет понять, что на самом деле думают о вас подчиненные, покажет, к каким последствиям приводит необдуманное повышение работника.

В каждой компании есть два вида капитала - люди и деньги. Оба необходимо сохранять, приумножать и разумно использовать. Понять, насколько прочна рабочая цепочка, каковы ее сильные и слабые звенья, поможет метод оценки персонала «360 градусов» . Она позволяет шире взглянуть на коллектив, узнать, какова мотивация сотрудников и насколько они вовлечены в общее дело. Система оценки позволила нашей компании начать кадровые перестановки и поддержать здоровую конкуренцию среди сотрудников.

В чем суть и преимущества метода «360 градусов»

В 95% компаний персонал оценивают руководитель и его заместитель. Результат - односторонняя информация о сотруднике, которому из‑за субъективности взгляда «сверху» сложно что‑то поменять в своей профессиональной деятельности и поведении на работе. Руководитель не всегда может полностью погрузиться в жизнь коллектива и проанализировать, как ведут себя сотрудники, правильно ли они понимают поставленные задачи, кто заслуживает повышения, а кого пора отправить на обучение. Методика «360 градусов» помогает определить фокус оценки и позволяет начальству получить подробный портрет каждого подчиненного.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Суть метода. Коллектив формирует мнение о каждом человеке на основе компетенций, указанных в анкете. Работники оценивают не только друг друга, но и самих себя. Кроме того, оценку обязательно дает руководство. Так можно понять, как сотрудник выглядит в глазах коллег и подчиненных.

Преимущества. У системы оценки «360 градусов» есть четыре основных преимущества:

• объективность (учитываются различные точки зрения);
• простота (анкету можно адаптировать к любой компании);
• экономичность (не привлекаются сторонние специалисты);
• анонимность (сотрудники не боятся высказать свое мнение).

Пример. В нашей компании два управляющих партнера: я и Джулио Д’Эрме. Мы всегда думали, что я более жесткий начальник, а Джулио - спокойный и мягкий. Так и представляли себя в глазах сотрудников. Однако после оценки по методу «360 градусов» выяснилось, что большинство сотрудников компании считают наоборот. Так мы столкнулись с разницей между самооценкой и мнением окружающих.Алгоритм оценки

У метода нет четкой инструкции. В интернете можно найти массу шаблонов и примеров того, как разные фирмы проводили оценку и каких результатов добились. Мы проанализировали различные источники и составили свой план работы по методу «360 градусов».

Периодичность проведения. Мы проводим оценку раз в полгода. Это оптимальный срок, за который сотрудники способны поработать над недостатками и усовершенствовать навыки. Кроме того, нам удобно каждые шесть месяцев отслеживать обстановку в коллективе.

Кто участвует в опросе. В нашем случае участники оценки - весь персонал компании, включая начальников отделов и учредителей. Чтобы каждый мог спокойно оценить коллег без ущерба для работы, на весь процесс оценки выделяем неделю.

Метод сбора информации. Для нас предпочтительный вариант анкетирования - в онлайн-формате. Это быстро, удобно и анонимно.

Модели компетенций и анкеты. Поскольку в штате компании более 150 сотрудников, сразу было понятно, что одной-двух анкет будет мало. Всего выделили три группы компетенций: корпоративные (общие для всех), профессиональные (для каждого отдела) и управленческие (для руководителей отделов). Для каждого блока имеется список соответствующих вопросов.

Дата первой оценки. Мы берем месяц на тщательную подготовку. Исходя из этого, намечаем дату начала проведения оценки.

Кто кого оценивает. Сотрудники оценивают друг друга, отталкиваясь от профессиональных компетенций: руководители - подчиненных, сотрудники - коллег из отдела и самих себя. Руководители и учредители компании обязательно получают оценку своих управленческих компетенций. Далее начальники отделов оценивают собственных подчиненных, руководителей других отделов, учредителей компании и самих себя. В финале проводится кросс-оценка между отделами.

Как проходит оценка. Оценку начинаем в понедельник. HR-отдел отправляет всему персоналу письма со ссылками на электронную площадку SurveyMonkey, где мы предварительно размещаем анкеты. Всего получилось 11 анкет: одна - для оценки управленческих компетенций руководителей, вторая - для оценки корпоративных компетенций в рамках общей кросс-оценки между отделами, остальные девять - для оценки профессиональных компетенций внутри каждого отдела.

Благодаря онлайн-формату опроса сотрудники заполняют анкеты с мобильных телефонов, компьютеров или корпоративных планшетов, которые выдаем при необходимости. На одного человека приходятся десятки анкет, потому что сотрудника оценивают по корпоративным и профессиональным компетенциям. На оценку коллег и руководства своего отдела даем не менее четырех дней. Внутри такой ячейки взаимодействие более тесное, ведь люди, которые «сидят напротив», знают друг друга значительно лучше. Из-за этого объективность оценки отдельно взятого работника растет. И именно поэтому для оценки внутри отдела используются свои анкеты.

Далее в течение трех дней проходит кросс-оценка между отделами. На этом этапе сотрудники из разных отделов оценивают друг друга по общим компетенциям и отвечают на вопросы, касающиеся работы в команде. Мы установили такие сроки, потому что графики у сотрудников разные: у кого‑то пятидневка, кто‑то работает посменно. По истечении недели опрос на электронной площадке автоматически закрывается. Следующие два-три дня HR-отдел выгружает данные, анализирует результаты, составляет в Excel таблицы на каждого сотрудника, участвовавшего в опросе. От старта оценки до финиша - две недели.

Что включать в анкету

Чтобы составить анкету, необходимо определиться, какие профессиональные и личные качества сотрудников будут оцениваться. Например, оценка корпоративных компетенций предполагает вопросы о коммуникативных навыках, инициативности, управлении временем, устойчивости к критике и стрессу. К каждому виду компетенций мы составили от 10 до 16 оценочных высказываний. Причем практически каждое утверждение начинается с глагола: например, «Предлагает новые идеи и реализует их» или «Выполняет задачи вовремя, соблюдая дедлайны». Для оценки лучше использовать десятибалльную шкалу. Пятибалльная система может привести к проявлению школьных стереотипов.

Как подготовить сотрудников к оценке методом «360 градусов»

Любая аттестация и оценка - стресс для людей: вспомните школу или институт. Поэтому за несколько дней до тестирования побеседуйте со всем коллективом или с персоналом каждого отдела. Расскажите о конфиденциальности, пообещайте, что никто не узнает, кто кому какую оценку поставил и почему. Убедите сотрудников в том, что это мероприятие благоприятно скажется на обстановке в коллективе и на мотивации. Важно донести до подчиненных, что оценка проводится для них самих, поэтому отвечать нужно максимально честно. Также сотрудники должны понимать, что результаты оценки не повлияют на их зарплату и не станут причиной резких перестановок в коллективе.

Как оценить результаты

На каждого сотрудника формируем таблицу с результатами (таблица) , на основе которой проводим анализ компетенций. Показатели сотрудников сначала изучают руководители отделов, затем - генеральный директор и учредители компании. Мы всегда прислушиваемся к мнению коллег и даем свои оценки уже после всех комментариев. Сначала отдельно смотрим каждую анкету, потом - группы анкет работников из разных отделов. Например, если сотрудник давно в компании, сравниваем нынешние показатели с прошлогодними. Поскольку результаты предыдущих оценок хранятся в общем доступе, работники и их руководители могут отследить положительную или отрицательную динамику за конкретный период.

Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Например, для сушефа работа в команде должна быть приоритетной, в то время как для директора по маркетингу это не основной показатель. Всегда обращайте внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Рассмотрим результаты оценки директора по маркетингу (таблица).

Средняя оценка по всем компетенциям директора по маркетингу - 8,6. Самооценка - 7,9. Значения от 7 и выше мы считаем положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, видим, что работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, - тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится.

Что предприняли. Разобрав ситуацию, мы пришли к выводу, что часть задач директора по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки директора развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе мы предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки мы подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением.

Сушеф из нашего примера продемонстрировал один из лучших результатов среди коллег. Общая оценка - 8,7, самооценка - 7,4. Но при более тщательном рассмотрении показателей выяснилось, что у сотрудника все же имеются проблемы со взаимоотношениями в коллективе (6), а также с оценкой собственного профессионализма (6). Чтобы выяснить причины, мы пересмотрели анкеты с результатами коллег. При этом учли, что все наши сотрудники - хоть и профессионалы, но люди молодые, амбициозные. Нередко в коллективе с несколькими лидерами возникают ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя и не идет на компромиссы. Оказалось, что коллегам не хватало более четкого распределения обязанностей с учетом уровня профессионализма. В результате каждый принимал решения самостоятельно, ни к кому не прислушиваясь. То же самое и с мотивацией.

Как исправили. Мы тщательно отбираем сотрудников и стараемся удержать лучших. Именно поэтому сушефу мы предложили повышение квалификации. Упрямый характер связан с высоким уровнем амбиций, а значит, человек всеми силами стремится к самосовершенствованию и карьерному росту. Определить результаты его развития как профессионала мы сможем, опираясь уже на результаты следующей оценки по методу «360 градусов».

Негативный пример оценки персонала по методу «360 градусов»

В 2015 году по результатам первой оценки выделили группу из шести человек, у которых показатели были наиболее низкими. У этих сотрудников было самое большое количество «отрицательных отзывов» об их работе и профессиональных качествах. Они хуже остальных воспринимали критику, опаздывали, не желали брать на себя ответственность.

После оценки результатов мы провели работу по улучшению конкретных показателей (тренинги, своевременная обратная связь, контроль над выполнением конкретных задач). Двое сотрудников изменили стиль работы и получили повышение. Еще двое остались в компании и показывают хорошие результаты. Но с двумя работниками, имевшими худшие показатели, пришлось расстаться.

Один раз даже был случай с неудачным повышением сотрудника. По результатам оценки шеф-повар получил очень высокие баллы. Мы решили перевести его на руководящую должность. Но работник не оправдал ожиданий, и через полгода нам пришлось возвратить его на первоначальную позицию, поскольку управленческих навыков ему не хватило. Конечно, прежде чем принять такое решение, мы оказывали сотруднику максимальную поддержку. Когда стало ясно, что это не помогает, пришли к обоюдному решению вернуть все назад. Сотрудник и сам понимал, что управлять людьми для него довольно сложно, а на прежней позиции он был настоящим профессионалом и получал гораздо больше удовольствия от работы. Как только с шеф-повара сняли административные задачи, всю свою энергию и энтузиазм он направил на любимое дело, взяв на себя больший объем работы. Благодаря этому не пострадал и в плане зарплаты.

Результаты

Мы применяем систему оценки персонала «360 градусов» раз в шесть месяцев с 2015 года и довольны результатами. 15% наших сотрудников имеют выдающиеся показатели и получают высокую общую оценку (выше 9,5 баллов). 80% - эффективные работники. Их средние оценки варьируются от 8 до 9,5 баллов. Главные характеристики для них - развитые ключевые компетенции, которые позволяют эффективно выполнять свои задачи и добиваться результатов. 5% сотрудников по разным причинам не приносят необходимого компании результата. Для них мы стараемся найти максимально эффективное решение: подбираем варианты перехода на другую должность, в другую область, устраиваем тренинги для повышения квалификации.