Как управлять различными типами сотрудников в ресторане

Большинство трудностей в управлении персоналом ресторана возникает из-за низкого стимулирования сотрудника или из-за отсутствия личной мотивации. Для каждого сотрудника нужно найти свой подход. Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в своей теории ситуационного лидерства выделили четыре типа сотрудников и определили соответствующий для них стиль управления. На основе данной типологии рассмотрим способы управления различными типами сотрудников в ресторане.

«Стажер»

Обладает высоким желанием, низкими профессиональными знаниями и навыками.

Преимущества:

Полон энергии, желания обучаться и работать;

Не знает «как должно быть». Он не будет ставить под сомнение ваши решения и указания и давать советы. Все, что вы в него вложите, то и получите;

Самый лояльный к компании, поскольку вы в него поверили и дали ему шанс проявить себя.

Недостатки:

Мало знает и из-за этого делает много ошибок;

Обладает минимальными навыками;

Требует постоянного наставничества и контроля.

Как им управлять:

Ставите конкретную задачу. Например, «Сегодня ты должен научиться варить «эспрессо»;

Показываете, как это сделать. Личный пример лучше всего действует на сотрудника поскольку он понимает, что вы все знаете и он не сможет вас обмануть или увильнуть, а также это повышает лояльность к вам;

Первый раз делаете вместе с ним. Сотрудник делает, но под четким вашим руководством;

Затем постоянно контролируете его действия. Делаете точечные замечания в работе. Например: «Тебе следует сильнее темперовать кофе для лучших кремов»;

Даете обратную связь как положительную, так и отрицательную. Например: «Сегодня крема в эспрессо у тебя гораздо лучше, однако ты взял холодную чашку, поэтому переделывай».

Также не забывайте его хвалить. Ваше внимание и признание может быть гораздо большим стимулом чем денежное вознаграждение.Самое важное, чтобы он получил знания, приобрел профессиональные навыки, но вместе с тем не утратил личный мотив развиваться дальше. Поэтому, любая критика или замечание должно быть справедливое, обоснованное и начинаться с положительных слов.

«Солнце»

Обладает как сильным желанием, так и высокими профессиональными знаниями, и навыками.

Преимущества:

Отлично выполняет свою работу;

Любит свое дело и хочет развиваться в нем;

Готов брать на себя ответственность и не боится трудностей.

Недостатки:

Под влиянием различных факторов может утратить мотивацию.

Как им управлять:

Делегируйте ему определенные задачи. Например, он составляет график работы для сотрудников на неделю;

Развивайте его лидерские и профессиональные качества. Проводите обучающие тренинги или мастер классы. Давайте книги для прочтения, отправляйте на соревнования. Получайте обратную связь по всем проводимым мероприятиям, реагируйте на замечания.

Это те сотрудники, которые будут первыми претендентами на повышение в вашей компании. Они обладают высокой лояльностью к Компании и желанием добиваться новых и новых высот. Однако вам не стоит забывать, что у каждого сотрудника есть право на ошибку и за конечный результат отвечаете вы.

«Затмение»

Высокие профессиональные знания и навыки и отсутствие желания.

Преимущества:

Может хорошо выполнять работу;

Имеет хорошие профессиональные знания и навыки.

Недостатки :

Отсутствие мотивации;

Не желание брать на себя больше ответственности из-за неуверенности в себе;

Остро воспринимает критику, считая ее незаслуженным критиканством.

Как им управлять:

Необходимо открыто поговорить с сотрудником и выяснить в чем истинная причина снижения мотивации. Кто-то охладел к работе из-за отсутствия перспектив, кому-то не хватает внешнего стимулирования, кто-то считает, что его не ценят. Причин может быть масса, поэтому стоит правильно выявить ее и принять меры.

Делегируйте определенные задачи;

Поощряйте идеи сотрудника;

Проявляйте интерес к личной жизни сотрудника, а также хвалите за достижения. Это один из самых сложных типов сотрудников т.к. есть много положительных сторон, но отсутствие мотивации и закрытость может привести к снижению качества работы, а затем и увольнению сотрудника.

Также мы должны помнить, что сотрудник может перерасти свою должность. Если вы не можете ему предложить ни горизонтальное, ни вертикальное повышение, вы должны быть готовы к его уходу. Не стоит обещать сотруднику, то что не сможете выполнить. Это приведет к еще большей демотивации. Главное в случае ухода, сотрудник должен уйти, не тая обиды на вас, поскольку это может привести к отрицательной репутации вашей компании.

«Бремя»

Отсутствие желания и навыков.

Преимуществ как таковых нет, а недостатков достаточно. Включает в себя недостатки трех выше описанных типов.

Как им управлять:

Давать четкие указания;

Показывать личный пример;

Контролировать каждый процесс;

Давать обоснованную обратную связь;

Отправить на дополнительное обучение (тренинги, мастер классы);

Приглашать успешных лидеров, как из компании, так и бывших сотрудников, которые начинали карьеру в данной компании для стимулирующей беседы.

Устраивать разнообразные внутренние акции для повышения лояльности к компании и стимулирования сотрудника. Сюда можно отнести тренинги по team building, конкурс на лучшего сотрудника или лидера продаж.

Однако, стоить помнить, если сотрудник не хочет или не может выполнять данную работу, то это просто не его место. Важно аккуратно донести до него эту информацию и расстаться друзьями. Например: «Ваня, ты знаешь, ты такой молодец, ты активный, целеустремленный у тебя масса достоинств, однако наша компания не может предложить достойную тебя должность. Однако мы верим, что ты найдешь свою компанию и сделаешь там отличную карьеру».

Методы управления персоналом ресторана «Калинка»

В ресторане «Калинка» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы используют в своей работе директор и заместитель директора.

В частности, используются следующие методы воздействия:

· организационное - основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка

· распорядительные - выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.

· руководство производства - применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство (порча инвентаря, нарушения и т.д.), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения .

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, вовлечение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, просьба и т.д.

Для управления персоналом в «Калинке» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утвержденных правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников.

Несмотря на то, что ресторан «Тинькофф» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров (Рис. 2). На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2009 г.

Рис.2. Данные по текучести персонала в ресторане «Тинькофф» за 2009 г.

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 - во 2-ом, 34 - в 3-м, 32 - в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторана «Тинькофф» за 2009 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.

2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

3. Отсутствие социальных гарантий.

4. Отсутствие системы адаптации.

5. Отсутствие перспектив профессионального роста.

6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.

7. Неверное представление о работе.

8. Удаленность работы от места жительства.

9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.

10. Не прошел аттестацию.

11. Отсутствие стабильности.

12. Невозможность совмещения работы с учебой.

13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

Отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

Отсутствие системы адаптации - 34%;

Неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

Неверное представление о работе - 5%;

Удаленность работы от места жительства - 4%;

Не прошел аттестацию - 4%;

Трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана - недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 3).

Таблица 3.

Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»


	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений. Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Система обучения и развития персонала	Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Методы управления персоналом на примере ресторана «Х.О.»

Основная характеристика деятельности ресторана «Х.О.»

«Х.О.» тот ресторан в стиле французского шале недаром назвали, как самые дорогие напитки. Дело не в цене, а в качестве. ресторан «Х.О.» на находится на территории развлекательного центра «Темерницкий».

Время работы ресторана с 1200 до 2400. Дополнительными услугами, предоставляемыми развлекательного комплекса, являются: бани, сауны, бассейн, гостиница, и непосредственно ресторан занимается организацией обслуживания, бронирование мест и столов на определённое время, обслуживание свадеб, банкетов и т.д., организация тематических вечеров, балов, вызов такси, предоставление пользования телефонной связью. В вечернее время в ресторане организуется музыкальное шоу. В залах отводятся специальные места для танцев. Кроме того, следует учитывать пожелание клиента по изготовлению блюд на виду.

Меню ресторана «Х.О.»- это визитная карточка ресторана. Поэтому при его составлении необходимо разнообразить используемое сырьё и продукты для приготовления широкого выбора кулинарных изделий и напитков с применением различных способов кулинарной обработки.

Меню в ресторанах класса люкс отличается обилием заказных и фирменных блюд. Количество и изысканность блюд выделяют его от меню других предприятий питания.

В ресторана «Х.О.» входят блюда из таких продуктов, как баранина, телятина, птица, рыба, овощи, свежие и маринованные. Кроме того, французская кухня отличается широким применением различных морепродуктов: семга, форель, мидии, креветки и т.д.; они являются необходимой составляющей блюд нашего ресторана.

Если говорить отдельно о первых блюдах, то наиболее популярны крем -супы с шампиньонами, морским коктейлем, с сыром.

Из вторых блюд предпочитают креветки тигровые в соусе песто, фуагра с ежевикой.

Особенностью французской кухни является использование виноградного вина, ликера или коньяка в приготовлении очень многих блюд. Зачастую вино существенно выветривают, винный спирт испаряется и состав, который остался после испарения, придает блюду очень интересный вкус и приятный аромат. Вино не только служит для приготовления блюд, но и является главной составляющей маринадов для рыбы и мяса.

Французское вино - национальная гордость и любимый напиток к столу.

К торговым помещениям ресторана «Х.О.» относят торговые залы с раздаточными, банкетные залы, аванзалы. В группу торговых помещений входят также касса, подсобные помещения - сервизная и моечная столовой посуды.

Первое и наиболее полное впечатление о ресторане складывается при входе. Элементы информации воздействуют на психику, эмоции гостя, его настроение. В зависимости от того, насколько любезен обслуживающий персонал, начиная со швейцара и гардеробщика, складывается первое впечатление об уровне обслуживания в данном ресторане.

При входе в ресторан в глаза бросается большой белый камин в стиле французкого прованса. При планировке учитываю количество мест в зале; оборудуют гардероб специальными металлическими вешалками для одежды, а также шкафами-ячейками для сумок, портфелей. Состояние туалетных комнат должно строго соответствовать таким требованиям, как: безупречная чистота, хорошая вентиляция, яркое освещение. Они должны быть снабжены горячей и холодной водой, обеспечены туалетным мылом и туалетной бумагой, зеркалами.

Этот роскошный зал: с высокими потолками, пышно сервированными круглыми столами, задрапированными атласной тканью стульями и удобными диванами, сценой и импровизированным камином, в котором горели нереально большие свечи.

Отдельно в группе торговых помещений выделяют сервизную и моечную столовой посуды. Сервизная оборудуется для хранения и отпуска официантам посуды, приборов и белья. Она оборудована специальными шкафами и стеллажами отдельно для приборов, фарфоровой и стеклянной посуды. Моечная оборудуется специальными ваннами и посудомоечными машинами, а также стеллажами для чистой посуды и др. При планировке моечной необходимо учитывать её местоположение относительно раздаточной и торгового зала (оно должно быть максимально удобным для сбора и доставки посуды).

Основное торговое помещение - это зал ресторана. Одно из основных требований к планировке размещения зала - это чёткая организация связи зала с производственными помещениями, моечной, барами. Раздаточная может сообщаться с ним двумя арками-проходами: через один из них официанты выходят в зал с полученными блюдами, через другой проходят на раздачу. Помещение перед раздачей должно быть достаточно просторным, чтобы создать хорошие условия для работы официантов.

Огромное значение при планировке зала ресторана и других торговых помещений имеет их интерьер; он создаёт обстановку, располагающую к веселью или тихой беседе. Красивый, со вкусом решённый интерьер обеспечивает уютную обстановку и необходимый комфорт, способствует воспитанию эстетического вкуса посетителей.

При выборе интерьера следует учитывать планировочно-технологическое решение помещений, их освещение, цвет стен, пола, потолков и т.д.

Большую роль в создании интерьера современного ресторана играет дизайн. Для каждого элемента интерьера необходимо точно найденное место, определяющее его характер и стиль. При выборе интерьера дизайнерами учитывается тематическая направленность ресторана. В нашем случае выбрать французкий стиль оформления.

Мебель для оформления зала делается на заказ из одного материала. Стиль её зависит опять же от интерьера. Для удобства в ресторанах используют кресла. Они должны обеспечить удобное положение человека не только во время еды, но и во время отдыха. Столы в ресторане отличаются большой столешницей.

Показатели и методы культурного обслуживания в ресторане «Х.О».

На предприятия общественного питания существует 2 основных способа обслуживания - обслуживание с официантами и самообслуживание. В нашем ресторане будем пользоваться первым способом, причём обслуживание с официантами будет полным, то есть 1 официант рассчитан на 2 клиента.

В ресторане «Х.О.» используют следующие способы подачи закусок и блюд. При обычном обслуживании применяется подача блюд «в обнос», когда на принесённые из кухни блюда официант кладёт приборы для перекладывания, показывает блюдо гостю и накладывает его. Подача блюд «в стол» используется при обслуживании семейных обедов, свадеб и других торжеств. При этом способе все блюда выставляются на обеденный стол вместе с приборами для перекладывания блюд в тарелки. Блюда перекладываются самими гостями. Кроме этих способов существует английский способ подачи блюд, когда они предварительно показываются гостю и перекладываются на тарелки на подсобном столе.

Эти способы обслуживания могут заменять друг друга в зависимости от формы обслуживания.

Однако престиж ресторана зависит не только от того, как правильно подаётся блюдо, но и кем оно подаётся. Официант должен выглядеть всегда опрятным, подтянутым. К форменной одежде предъявляются особые требования. Для всех официантов она должна быть одинаковой, за исключением метрдотеля. Одежда должна гармонировать с интерьером, быть красивой и одновременно удобной. Форма выдаётся также швейцарам, гардеробщикам, уборщикам. Управляющий персонал должен следить за чистотой формы подопечных.

Культура обслуживания подразумевает также наличие музыки в зале. Она должна быть либо тихой, фоновой, либо весёлой, живой, громкой, в зависимости от проводимого мероприятия.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных компаний отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, – обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Повышение эффективности управления персоналом достигается с помощью выбранных методов управления персоналом. "Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации".

Методы управления персоналом – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Они многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления. Поэтому среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, "методах кнута", имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает:

организационное регламентирование – положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников;
организационное нормирование – разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.;
организационно-методическое инструктирование – инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

"Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей, "методах пряника", включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплату труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения, ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений". На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

"Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия, "методах убеждения" и социального механизма управления: система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии". Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участие работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

Использования методов управления персоналом в ресторанном сервисе

Для предприятий ресторанного сервиса предлагается использование трех основных моделей организации кадрового менеджмента рисунке ниже.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области социальной психологии и помогающий линейным руководителям проводить политику компании в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии компании. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Понятно, что один человек не сможет реализовать все три модели. Но старая система, когда всей работой с персоналом занимался кадровик предприятия, давно уже не актуальна. Поэтому необходимо организация на предприятии грамотно спланированной службы управления персоналом. Также это очень актуально для предприятий ресторанного сервиса, так как значительная часть успеха зависит качественного обслуживания клиентов.

У ресторанов также существует своя специфика организации персонала. На промышленных предприятиях основной упор в кадровой политике делается на персонал, занимающийся непосредственно производством продукции, а в различного рода торговых организациях – на продавцов-консультантов. Сравнивая персонал ресторанов с персоналом этих организаций, можно отметить, что производственный персонал – это повара, бармены, и т.п., а продавцы-консультанты – это официанты, а также администратор ресторана. Таким образом, задачи службы управления персоналом в ресторане гораздо сложнее, так как необходимо концентрировать усилия и на производственном, и на торговом персонале одновременно.

Влияние методов управления персоналом на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного сервиса

Доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия: "если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи". Для предприятий ресторанного сервиса персонал – это важнейшая часть капитала предприятия, поэтому и управление персоналом играет важную роль в капитале предприятии, что в свою очередь является существенным вкладом в достижение главной цели предприятия – получения прибыли.

Для ресторанного сервиса характерен перенос акцентов на повышение эффективности использования труда наемных сотрудников. При этом качество обслуживания клиентов ресторанов будет обеспечиваться с учетом требований со стороны работников, которые будут предъявлять более высокие требования к менеджменту человеческих ресурсов. Таким образом, чтобы стать клиент-ориентированной организацией, необходимо будет сначала инвестировать определенные средства и приложить серьезные усилия для повышения условий труда персонала, качественного улучшения системы вознаграждений, создание качественной и полноценной базы материального обеспечения труда персонала, а также создать все необходимые условия для развития персонала.

Современная концепция менеджмента, которая также затрагивает и сферу управления персоналом, основывается на ориентации предприятий на постоянное поддержание и повышение уровня качества. "Для достижения своих целей, а первостепенной является прибыль, предприятие может использовать различные средства, но наиболее эффективным является на сегодняшний день качество. Качество играет очень важную роль потому, что оно является более сильным мотиватором, чем, например, прибыль". Можно провести аналогию с теорией Маслоу для рассмотрения иерархии между потребностями в организации. Для организации прибыль является физиологической потребностью, так как без нее предприятие просто умрет от финансового голода, а потребность в качестве будет относиться к потребностям роста, развития и самовыражения.

К несчастью, в индустрии ресторанного сервиса некоторые предприятия в первую очередь нацелены на краткосрочные эффекты, которые приносят большую прибыль за короткий промежуток времени, а долгосрочные ориентиры, которые могут принести гораздо большую прибыль, но спустя определенное время, отходят на второй план, либо вообще не принимаются в расчет. К такой ситуации относится, например, регулирование взаимоотношений персонала и разделение обязанностей в противовес построению долгосрочной организационной культуры, которая способна принести гораздо больший эффект за счет больших масштабов и большей глубины управление человеческими ресурсами.

Также управление человеческими ресурсами должно определить и эффективность бизнеса, и личные достижения каждого из членов коллектива. При учете влияния на результаты работы предприятия необходимо не забывать о моральной атмосфере, удовлетворенности трудом, что также находится в компетенции службы управления персоналом.

В итоге достижения всего коллектива и отдельных сотрудников предприятия ресторанного сервиса, которые напрямую влияют на результат работы всего предприятия в целом, подвергаются прямому влиянию кадровой политики, которая реализуется на предприятии службой управления персоналом.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в изменении производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. В данном показателе отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодородность и эффективность конкретного вида труда. Производительность труда означает экономию затрат живого и овеществленного (прошлого) труда. При этом доля живого труда уменьшается, а доля овеществленного труда увеличивается, но увеличивается так, что общая масса труда, заключенного в товаре, уменьшается.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве на данном предприятии. Рост производительности живого труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема оказанных услуг с затратами труда.

Выработка – наиболее распространенный и универсальный, показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты рабочего времени могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или всех работников, различают показатели средней часовой, средней дневной и средней годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего.

В сфере услуг выработка вычисляется как отношение стоимости услуг без учета стоимости материалов за определенный период времени к среднесписочной численности персонала предприятия сферы услуг за тот же период. Основным учетным показателем является среднегодовая выработка.

где В – среднегодовая выработка,

V – стоимость оказанных услуг за год,

N – среднесписочная численность персонала.

Также важным этапом в анализе обеспеченности организации трудовыми ресурсами является изучение их движения. Для этого используются коэффициенты оборота и коэффициент текучести.

К уволенным сотрудникам относятся уволенные за нарушения трудовой дисциплины и уволенные по собственному желанию.

Также необходим анализ соотношения роста средней заработной платы и производительности труда. Чтобы проанализировать данное соотношение необходимо также рассчитать среднюю зарплату и темп роста или снижения заработной платы.

Расчет средней зарплаты одного сотрудника определяется как отношение фонда заработной платы к среднесписочной численности всех сотрудников:

Расчет темпа роста средней зарплаты определяется отношением фактического уровня средней зарплаты на уровень средней зарплаты предыдущего года:

Тзп =ЗПф/ЗПпред *100%

Темп роста производительности труда рассчитывается как отношение фактической выработки и выработки за предыдущий период.

Тв=Вф/Впред*100%

Определение соотношения темпов роста средней зарплаты к производительности труда производится по формуле:

Для соблюдения экономического закона, когда производительность труда должна расти быстрее, чем зарплата, данный коэффициент должен быть меньше единицы. Рекомендуемое значение в пределах 0,85-0,95.

Литература

Порхунов А.В. Современная сфера социальных услуг: структура, принципы и механизм функционирования // Вестник МГУУ Правительства Москвы. Выпуск 7. – М.: МГУУ ПМ, 2006.
Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.
Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. – М.: "Лотос", 2004.
Болгов И.В. Инфрастуктура предприятий сервиса: учебник. – М.: Инфра-М, 2008.
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Эксмо, 2015.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.