Работодателю важны как личные, так и деловые качества сотрудника. Какие способности важнее? Как отнестись к отрицательным чертам? Для каждой профессии важны свои характеристики. О том, как сделать правильный выбор и как оценить будущего работника, расскажем в нашей статье.
Деловые и личные качества
Деловые качества работника – это его способность выполнять определенные трудовые обязанности. Самые важные из них – уровень образования и опыт работы. В выборе работника ориентируйтесь на пользу, которую он может принести вашей компании.
Личные качества характеризуют сотрудника как личность. Они становятся важны, когда у претендентов на одну должность деловые качества на одном уровне. Личные качества характеризуют отношение сотрудника к работе. Ориентируйтесь на самостоятельность: он не должен делать вашу работу, а со своей обязан справляться в полной мере.
| Деловые качества | Личные качества |
| Уровень образования | Аккуратность |
| Специальность, квалификация | Активность |
| Опыт работы, должности, которые занимал | Амбициозность |
| Производительность труда | Бесконфликтность |
| Аналитические способности | Быстрая реакция |
| Быстрая адаптация к новым информационным системам | Вежливость |
| Быстрая обучаемость | Внимательность |
| Внимание к деталям | Дисциплинированность |
| Гибкость мышления | Инициативность |
| Готовность к сверхурочной работе | Исполнительность |
| Грамотность | Коммуникабельность |
| Математический склад ума | Максимализм |
| Навыки взаимодействия с клиентами | Настойчивость |
| Навыки делового общения | Находчивость |
| Навыки планирования | Обаяние |
| Навыки подготовки докладов | Организованность |
| Ораторские способности | Ответственный подход к работе |
| Организаторские способности | Порядочность |
| Предприимчивость | Преданность |
| Профессиональная честность | Принципиальность |
| Скрупулезность | Пунктуальность |
| Способность заниматься несколькими проектами одновременно | Решительность |
| Способность быстро принимать решения | Самоконтроль |
| Способность работать с большим количеством информации | Самокритичность |
| Стратегическое мышление | Самостоятельность |
| Стремление к самосовершенствованию | Скромность |
| Творческое мышление | Стрессоустойчивость |
| Умение вести переговоры/деловую переписку | Тактичность |
| Умение договариваться | Терпеливость |
| Умение излагать мысли | Требовательность |
| Умение находить общий язык | Трудолюбие |
| Умение обучать | Уверенность в себе |
| Умение работать в команде | Уравновешенность |
| Умение располагать людей к себе | Целеустремленность |
| Умение убеждать | Честность |
| Хорошие внешние данные | Энергичность |
| Хорошая дикция | Энтузиазм |
| Хорошая физическая форма | Этичность |
Выбор качеств
Если в резюме вписано больше 5 характеристик, это сигнал о том, что претендент не способен сделать грамотный выбор. Причем стандартные «ответственность» и «пунктуальность» стали банальными, поэтому при возможности расспросите, что означают эти общие понятия. Яркий пример: фраза «высокая работоспособность» может означать «способность работать с большим количеством информации», в то время как вы рассчитывали на «готовность к сверхурочной работе».
Такие общие понятия, как «мотивация к труду», «профессионализм», «самоконтроль», претендент может раскрыть другими выражениями, конкретнее и содержательнее. Обратите внимание на несовместимые качества. Чтобы убедиться в честности претендента, можете попросить проиллюстрировать примерами указанные им характеристики.
Отрицательные качества сотрудника
Иногда их также вписывает в резюме соискатель вакансии. В частности такие как:
- Гиперактивность.
- Излишняя эмоциональность.
- Жадность.
- Мстительность.
- Наглость.
- Неумение врать.
- Неумение работать в команде.
- Неусидчивость.
- Обидчивость.
- Отсутствие опыта работы/образования.
- Отсутствие чувства юмора.
- Вредные привычки.
- Пристрастие к сплетням.
- Прямолинейность.
- Самоуверенность.
- Скромность.
- Слабая коммуникабельность.
- Стремление к созданию конфликта.
Претендент, вписавший в резюме отрицательные качества, может быть честным, а может – опрометчивым. Такой поступок не оправдывает себя, но, если вы хотите знать возможные проблемы с этим претендентом, попросите его перечислить свои отрицательные качества. Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете. Например, неусидчивость свидетельствует о легкой адаптации и быстром переключении с одной задачи на другую, а прямолинейность – о пользе, которую он может принести при заключении сделки.
Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете.
Качества для разных профессий
Определенные профессиональные качества нужны почти во всех видах деятельности. Вы можете облегчить претендентам работу и заодно сузить их круг, внеся информацию о нужных характеристиках в объявлении о приеме на работу. Для работника в области продвижения или развлечения основные качества – коммуникабельность, умение работать в команде, располагать людей к себе. В перечень выигрышных качеств также войдут: обаяние, уверенность в себе, энергичность. В сфере торговли список лучших качеств будет выглядеть так: гибкость мышления, навыки взаимодействия с клиентами, умение договариваться, работать в команде, а также быстрая реакция, вежливость, настойчивость, активность.
Руководителю в любой сфере должны быть свойственны такие профессиональные качества, как организаторские навыки, способность находить общий язык и работать в команде, находчивость, бесконфликтность, обаяние и умение обучать. Не менее важны умение быстро принимать решения, уверенность в себе, внимательность и уравновешенность.
Сильные стороны сотрудника, работающего с большим объемом данных (бухгалтера или системного администратора): внимание к деталям, аккуратность, быстрая обучаемость, внимательность, организованность и, конечно, способность работать с большим количеством информации.
Характеристика секретаря включает разнообразные положительные качества: навыки взаимодействия с клиентами, делового общения, грамотность, умение вести переговоры и деловую переписку, способность заниматься несколькими делами одновременно. Также обратите внимание на хорошие внешние данные, внимательность, тактичность и уравновешенность, исполнительность. В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.
В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.
Оценка профессиональных качеств работника
Чтобы не тратить время и деньги на испытание новых сотрудников, иногда компании оценивают их перед приемом на работу. Для этого созданы даже специальные центры оценки персонала. Список способов оценивания для тех, кто предпочитает делать это самостоятельно:
- Рекомендательные письма.
- Тесты. Сюда входят обычные тесты на профпригодность и тесты способностей, а также личностные и биографические тесты.
- Экзамен на знания и умения работника.
- Ролевая игра или кейсы.
Ролевая игра поможет выяснить на практике, подойдет ли вам претендент. Инсценируйте повседневную для его должности ситуацию и посмотрите, как он справится. Например, оцените его навыки взаимодействия с клиентами. Покупателем пусть будет ваш компетентный сотрудник или вы сами, а претендент покажет, на что он способен. Вы можете установить цель, которой он должен добиться во время игры, или просто наблюдать за стилем работы. Такой метод расскажет о претенденте намного больше, чем графа «Личные качества» в резюме.
Определяясь с критериями оценки, можете основываться на деловых качествах: пунктуальность, потенциальное количество и качество выполняемой работы, опыт и образование, навыки и др. Для большей эффективности сделайте упор на качества, необходмые для должности, на которую претендует оцениваемый кандидат. Чтобы быть уверенным в работнике, рассмотрите его личные качества. Вы можете сами провести оценивание в виде рейтинга кандидатов, расставляя + и – по определенным критериям, распределяя их по уровням или присуждая баллы. Избегайте ошибок, связанных с оцениванием, например предвзятости или стереотипов, а также придания одному критерию слишком большого веса.
Системное мышление, системный подход к решению проблем.
Оптимизм.
Доминантность.
Энергетический потенциал лидера должен превосходить потенциал персонала или быть равным ему.
Высокая способность к обучению. Постоянное самообучение.
Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать.
Принятие решений.
Уверенность в себе. Без этого немыслимо лидерство.
Аналитические способности.
Мобильность, активная жизненная позиция.
3. Управленческие и социальные компетенции
Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.
Умение держать себя в руках в любой ситуации очень высоко ценится.
Целенаправленность. Может добиваться поставленной цели, мобилизуя силы коллектива и свои собственные.
Надежность в отношениях с подчиненными. Развитие лояльности коллектива.
Решительность и ответственность. Оперативное принятие решений и готовность нести за него ответственность являются одним из важных качеств настоящего руководителя
Делегирование полномочий.
Организаторские способности.
Умение управлять временем.
Общительность, умение работать с людьми. Должен быть человеком коммуникабельным, умеющим найти подход к любому сотруднику, способным выявить мотивирующие факторы для каждого работника.
4. Стратегические и культурные компетенции
Предприимчивость, готовность к разумному риску.
Креативность. Это творческие способности, необходимое качество лидера. Именно эта черта отличает лидера от администратора.
Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации.
Масштабность мышления, умение видеть последствия шагов и делать прогнозы.
Приверженность миссии и стратегическим целям компании (их ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т.д.).
Демонстрация определенных ценностей:высоких этических стандартов - в поведении, в поддержке ценностей компании, выполнении норм корпоративной культуры.
Должностная инструкция - документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ.
Типовая структура должностной инструкции позволяет:
Рационально распределить функциональные обязанности между работниками;
Повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроках их выполнения;
Улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;
Четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;
Конкретизировать права работника;
Повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.
Похожая информация:
- III. Изучение нового материала. Личностные УУД:осуществление функций самоконтроля процесса и результатов деятельности.
Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.
Компетенции персонала
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию - Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.
Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции. Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.
Профессиональные и личностные требования к менеджеру
Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций - достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций - оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр - наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- структурированное интервью по компетенциям;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон - подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Ключевые компетенции
Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.
Внимание
Наименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции - это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.
Т. е. чем бы человек не занимался, он может применять и развивать эти компетенции.
Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)
В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация
Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.
Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.
Подтвердите, что вы не робот
Важно
Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.
Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой — необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования.
Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью. Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.
А это уже другая компетенция - «Ориентация на результат».
Профессиональные и личные компетенции примеры
Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.
Выпускникам вузов, не имеющим трудового стажа, в последнее время стало легче найти работу, однако «легче» не означает «очень легко». Уровень требований к неопытным соискателям по-прежнему достаточно высок. Сотрудники HR-служб российских компаний рассказали, какие молодые специалисты им нужны.
Для трёх из четырех менеджеров по персоналу гораздо важнее личность молодого кандидата, а не то, какой вуз он закончил. У респондентов - представителей HR-служб российских организаций и предприятий - была возможность выбрать из предложенного списка по 2 позиции, и графу «личные компетенции и деловые качества» отметили 74% кадровиков. Важно также наличие у кандидата профессионального опыта, хотя бы минимального - об этом сказали 45% сотрудников HR-служб. Уровень и качество образования молодежи ставит во главу угла при приеме на работу только треть кадровиков (34%). Для 13% важно, чтобы соискатель, даже неопытный, понимал, в чем специфика именно этой компании. Каждый пятый кадровик отметил что-то еще, 3% затруднились с ответом.
Принимая молодого человека на работу, от него ждут желания работать и готовности учиться чему-то новому, коммуникабельности, ответственности, стремления развиваться дальше. Неодобрительное отношение вызывают те, кто хочет «получать зарплату, а не зарабатывать ее», не готов начинать карьеру с нуля, пассивен и не проявляет «наличия мозгов». «Главное, чтобы человек соображал! А нынче это редкость», - комментирует один из респондентов.
Дополнительные критерии
Есть и дополнительные критерии, по которым кадровые службы отбирают молодежь. Безусловный плюс - компьютерная грамотность (ее назвали 54% опрошенных эйчаров). Очень приветствуется участие в программах стажировки в различных компаниях, в олимпиадах или конкурсах (28%). Только как дополнительный, но важный критерий будет засчитан цвет диплома и то, насколько хорошо молодой человек учился в школе или вузе (26%). Отлично, если начинающий специалист знает иностранные языки - об этом сказали 18% менеджеров по кадрам. Еще 15% назвали другие критерии, а 14% с ответом затруднились.
От молодого человека ждут как минимум «коммуникабельности», грамотной речи, умения общаться с клиентами и коллегами, быстро включаться в работу и планировать свое время. Стремление облечь свои мысли в логичную и четкую форму, активность и способность встроиться в «корпоративное русло» тоже не помешают. Работодатели подчеркивали, что чисто профессиональным вещам они могут обучить и непосредственно на месте, но кандидат должен «рыть землю, чтобы стать профи». Только плюс, если он уже имеет опыт работы - неважно, где, потому что роль здесь играет именно похвальное желание не сидеть на шее родителей, быть самостоятельным.
Личностные компетенции
Что же касается личностных компетенций молодого специалиста, то его мотивированность на достижение поставленных целей важнее всего (ее назвали 62% опрошенных). Организованность, умение планировать время и расставлять приоритеты занимают вторую строчку этого рейтинга (44%). На третьей позиции - ориентация на развитие, стремление к самообразованию (39%). Умение молодого человека работать в команде отметили 28% эйчаров. А вот лидерские качества оказываются важны лишь в каждом двадцатом случае. Время проявить их наступит несколько позже - если первый опыт окажется удачным и кандидат начнет свое восхождение по карьерному пути.
Ответы респондентов распределились следующим образом:
- Лидерство (умение вести людей за собой, высокий эмоциональный интеллект) - 5%
- Командность (умение работать в команде/проекте, эффективное взаимодействие с коллегами) - 28%
- Ориентация на развитие (стремление к самообразованию и самообучению) - 39%
- Мотивация достижений (инициативность, достижение поставленных целей, результативность) - 62%
- Организованность (умение планировать рабочую деятельность, умение расставлять приоритеты, прогнозировать сроки и ресурсы) - 44%
- Другое (укажите, пожалуйста, что именно) - 2%
- Затрудняюсь ответить - 4%
Некоторые комментарии респондентов:
«Лидерство (умение вести людей за собой, высокий эмоциональный интеллект)» - 5%
«Командность (умение работать в команде/проекте, эффективное взаимодействие с коллегами)» - 28%
«Базовые человеческие качества, включающие в себя, не просто ради денег работать, а понимать, зачем это нужно человеку самому, быть честным с собой».
«Работоспособность в режиме многозадачности».
«Ориентация на развитие (стремление к самообразованию и самообучению)» - 39%
«Молодые специалисты мобильны, с отличной мотивацией, а главное, это те люди, которые постоянно хотят совершенствовать себя в карьере и личностном развитии».
«Умение анализировать, аналитический склад ума».
«Мотивация достижений (инициативность, достижение поставленных целей, результативность)» - 62%
«Важно, чтобы молодой специалист знал, что хочет, и понимал, что на достижение его цели ему потребуется вложить определенное количество собственного труда».
«Организованность (умение планировать рабочую деятельность, умение расставлять приоритеты, прогнозировать сроки и ресурсы)» - 44%
«Это главные качества для торгового персонала, мы берем без опыта даже в продажах при условии наличия этих компетенций».
«Другое» - 2%
«Адекватность оценки собственных сил, знаний, умений».
«Умение к каждому найти подход, коммуникабельность, стрессоустойчивость и нацеленность на результат - продажи».
«Исполнительские качества - аккуратность, пунктуальность, внимательность к документам».
«Уровень образования и осведомленность в теоретических знаниях по итогам учебы и способность к обучению и освоению профессиональной деятельности».
«Затрудняюсь ответить» - 4%
«…Каждый из перечисленных пунктов может оказаться важен или неважен для разных вакансий одной и той же компании (в частности, нашей)».
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 96
Время проведения: 15-19 июля 2013 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций,
ответственные за подбор персонала, в компаниях, где принимают на работу молодых специалистов
Размер выборки: 1000 респондентов
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.