Он основывается на представлении, что развитие фирмы - подобно онтогенезу живого организма (заранее запрограммированной смене стадий его развития) или эволюции таксона под воздействием естественного отбора. Эти идеи возникли в начале 1980-х гг., и предполагали, что на каждом из этапов жизненного цикла организации (рождение, юность, средний возраст и зрелость) в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения (см. табл. 6.1).
Первая концепция (онтогенез), возможно, впервые была представлена Р. Нельсоном и С. Винтером еще в начале 1980-х годов. В предложенной ими модели изменения фирмы рассматривались как эволюционные, постепенные, в течение определенного времени, под закономерным воздействием определенного рода факторов. Особое внимание необходимо обратить на интенцию объективизации процесса корпоративного роста (здесь шире - развития). Он осуществляется сам по себе, при минимальном вмешательстве людей, которые своими действиями скорее препятствуют развитию объективной общей тенденции, и все, что они могут - это несколько отдалить неизбежные нежелательные для них результаты такого развития и, соответственно, ускорить наступление желательных.
Эволюция фирмы проходит в соответствии с некоторыми шаблонами. Авторы теории писали, что «Большинство регулярных и предсказуемых элементов деловой практики может быть описано термином «шаблон», особенно если понимать под ним относительно неизменную позицию фирмы, которую она занимает по отношению к нестандартным, не укладывающимся в шаблон проблемам, с которыми ей приходится сталкиваться». Подобные шаблоны включают в себя операции найма персонала, оценки инвестиционных проектов, принятия решений в области НИОКР, рекламной политики и многого другого.
Таблица 6.1
Характеристики организационной структуры на различных этапах
жизненного цикла
|
Размеры |
Неволь- |
Средняя |
Крупная |
Крупнейшая |
|
Предбюрократия |
Бюрократи |
Забюрократи зированная |
||
|
Разделение |
Перекрывающие друг друга |
Несколько отделов |
Множество отделов,четко определенные задачи, организационная схема |
Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции |
|
Централи |
Управление осуществляется несколькими руководителями |
Децентрализация до уровня руководителей отделов |
Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство |
|
|
Отсутствие письменных |
Ограниченный круг инструкций |
Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур |
Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируются должностными инструкциями |
|
|
Админист ративная |
отсутствие штата спе- |
Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специали- |
Увеличение штата спе- циалистов- профессио- |
Огромная - множество профессиональных и обслуживающих отделов |
Хотя авторы описывают в основном изменения в экономике, не затрагивая напрямую проблему корпоративного роста, косвенно они указывают и на этот аспект. Согласно их точке зрения, рост фирмы - это нс приспособление производственной функции компании к ее оптимальному размеру. Корпоративный рост - результат взаимодействия шаблонов фирмы и ее знаний. Важным следствием этого является то, что корпоративный рост имеет свои пределы, связанные в основном не с недостатком доступных ресурсов, как считала Пенроуз, а со свойственным всем компаниям, в которых установившийся шаблон успешно действовал на протяжении долгого времени, внутренним сопротивлением изменениям. Поэтому истинным пределом для роста следует признать не дефицит ресурсов, а шаблоны - способы работы людей с информацией и знаниями, накопленными в организации за какое-то время - которые и мешают изменению поведения как отдельных работников, гак и всей фирмы.
Нельсон и Винтер сделали первые шаги в исследовании эволюционных изменений фирмы. Однако у них не было намерения объяснить саму суть корпоративного роста и стимулирующих его факторов. Кроме того, говоря о шаблонах, нельзя преуменьшать и способность людей к инновациям и изменениям. Мы можем считать теорию Нельсона и Винтера дополнением взглядов Пенроуз по двум причинам: во-первых, из-за акцента, который они делают на шаблонах как способе распределения и развития новых возможностей в организации, и, во-вторых, из-за их трактовки трудностей компании в процессе изменений и пределов корпоративного роста. Эти пределы заключаются не столько в наличие ресурсов, сколько в сопротивлении изменению шаблонов, которые успешно работали на протяжении какого-либо периода времени.
Как бы продолжая эволюционную логику Р. Нельсона и С. Винтера, шаблоны можно сравнить с ДНК, которая на разных этапах онтогенеза активирует различные гены, вплоть до генов, которые запускают механизмы старения. Тогда организационный «онтогенез» может быть представлен как последовательная смена состояний рождения, юности, зрелости.
Рождение. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствуют штат специали-стов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. Например, место рождения крупнейшей компьютерной корпорации Apple Computer - гараж родителей одного из ее основателей, Стефана Возняка (второй «родитель» - Стивен Джобс). Первые 200 персональных компьютеров «Apple» были собраны «высшими руководителями» организации, а комплектующие приобретались на вырученные на распродаже их личных вещей средства.
Юность. Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико. На стадии юности (1978-1981 гг.) Apple Computer бурно развивалась, была создана новая производственная линия, контракты с компанией заключили более 2 тыс. дилеров. Организация развивалась стремительно, но на этом этапе управление носило неформальный характер.
Средний возраст. По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение груда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности. В настоящее время в Apple Computer подходит к окончанию стадия среднего возраста, так как ее внутренние системы и отделы ориентированы на расширение контроля над деятельностью организации.
Зрелость. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистичной вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менеджера: большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация. Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов. Зрелая вертикальная структура препятствует быстрой реакции на перемены. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров компании - даунсайзинг - (плановое сокращение должностей, функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).
Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфере сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации.
Эволюционная модель получает существенное дополнение в популя-
ционно-экологическои концепции развития и роста корпорации или, что то же самое, дарвиновской модели «естественного отбора более адаптированных к условиям внешней среды организаций». В ней утверждается, что «факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды».
Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных организаций. Точно так же как и у биологических видов, эволюция может идти и по пути упрощения, создания менее сложных структур или даже «суперорганизмов», подобных колониям, например, альянсов, союзов, сетевых структур. Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде. Таким образом, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается популяциями организаций. При отборе отдается предпочтение тем организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, а которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мерс, обречены на исчезновение.
В модели естественного организационного отбора можно выделить три этапа. На первом этапе в организациях происходят изменения. Они могут быть запланированными или незапланированными. Когда произошло изменение, начинается второй этап, - собственно этап естественного отбора. Здесь ясно видна аналогия с органической эволюцией, в которой некоторые мутации работают, а некоторые - нет. При естественном отборе предпочтение отдается тем организациям, которые выработали в процессе изменений адаптации и стали более приспособленными к изменившимся условиям среды.
Заключительным этапом становится появление новых, более адаптивных организационных «видов». Как отмечает Р. Холл, в современной ситуации сохранение «мутаций» доводится до совершенства через такие механизмы, как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров и администраторов.
Организации заполняют ниши в окружающей среде, которые подпитывают их ресурсами и обеспечивают все необходимое для выживания. Примером когда-то незаполненной, а теперь заполненной ниши в российской экономике служат финансово-промышленные группы, в которых организации несвязанных отраслей объединяются под началом единого собственника. Это была новая организационная форма, выработанная под воздействием изменений в окружающей среде, произошедших в средине 1990-х годов.
Другим примером ныне заполненной ниши может служить организации ресторанов быстрого питания. Если заполнение данной ниши в США потребовало от двух до трех десятилетий, то в России этот процесс уложился в пятилетний срок.
Исследования в области ниш, проведенное американскими исследователями Дж. Фриманом и М. Хэннаном показали, что узкие ниши имеют тенденцию поддерживать специализированные организации, тогда как широкие ниши более подходят для многопрофильных организаций. Однако, как и в случае биологических видов, в узких нишах конкуренция носит более острый, ожесточенный характер.
Трудность эволюционного подхода состоит в том, что он не отвечает на вопросы, подобные следующим: как приспосабливаться и какими
темпами это делать. Ведь для повышения адаптивности организации можно выбрать ложное направление приложения усилий, и ее руководителей и собственников мало будет утешать тот факт, что «отбор все расставил по местам» и «вы не выжили просто потому, что ваши адаптивные возможности оказались ниже, чем у конкурентов». Наконец, если продолжать эволюционно-биологическую аналогию, то могут наступить такие времена, когда вымрет целый «таксон» организаций (подобно динозаврам в меловом периоде) просто потому, что его эволюция не успевает за стремительно меняющимися параметрами среды. Из той же аналогии с
динозаврами следует, что сложные организационные «организмы» медленнее приспосабливаются к изменениям среды, чем большие.
Для объяснения снижения плотности «популяции» организаций в отрасли или на рынке после достижения ею пикового значения, в организационной экологии используется понятие механизма блокирования. Плотность в момент рождения имеет положительное воздействие на показатели смертности. Замедление роста плотности обеспечивает особенно высокое значение показателей смертности после того, как плотность популяции достигает пикового значения. Следовательно, число организаций в этот период должно резко снижаться. Результаты эмпирических исследований показывают, что создание новой организации в переполненных нишах приводит к так называемой «вынужденной нехватки ресурсов». Например, вероятность банкротства новой газеты в настоящем и будущем возрастает, если па момент ее возникновения рыночная ниша будет заполнена множеством конкурирующих изданий с прочной репутацией. Текущая плотность и плотность в момент рождения не являются единственными используемыми теорией организационной экологии для объяснения жизненных показателей зависимыми переменными. Другими используемыми в эмпирической модели переменными являются экзогенные (внешние) факторы, отражающие экономические условия, институциональные изменения, политическую нестабильность, размер организации («последствия малого размера»), возраст организации («последствия новизны») и т.д. Воздействия плотности остаются значительными и после управления этими ковариациями. Кроме того, показатели «смертности» оказываются более высокими для малых и молодых организаций, в сравнении с «долгоживущими» и относительно крупными.
Позже Дж. Фримен и М. Хэннан дополнили свою эволюционную теорию понятием «ширины ниши» и, соответственно, двух типов стратегий роста - широкой и узкой. Широкая стратегия уделяет основное внимание центру рынка и обращается для обеспечения выживания организации к разнообразным типам ресурсов во внешней среде. Напротив, узкая стратегия стремится обеспечить выживание в конкретной нише за счет использования ограниченного набора внешних ресурсов. Например, в газетной индустрии национальные газеты используют широкую стратегию, а местные - узкую. Процессы распределения ресурсов порождают двойственную рыночную структуру в тех отраслях, в которых достигается экономия, обусловленная масштабами производства. Когда приобретает значение эффект масштаба (т. е. при выпуске больших тиражей), фирмы стремятся сосредоточиться на центре рынка (т. с. на среднем читателе газет). Этот процесс приводит к концентрации фирм, придерживающихся широкой стратегии, в центре рынка, что создает для приверженцев узкой стратегии возможности охвата тех сегментов рынка (т. с. нс средних чи-
тателей), которые их конкуренты в силу ограниченности возможностей не могут обеспечить интересной им информацией.
Эта теория включает в себя «универсальный закон» об эволюции конкурентных процессов в социальном мире. Конкуренция может порождать в отраслях скорее гомогенность, чем гетерогенность. Например, в западной газетной индустрии борьба за привлекательные рыночные ниши обеспечила значительную гетерогенность отрасли с точки зрения профиля читателя и области распространения тиража. Фирмы в любой момент времени могут столкнуться с фундаментальной дилеммой, определяющей суть теории ширины ниши: им надо выбрать либо стратегию борьбы за центр рынка, либо, избегая острой конкуренции, уйти на рыночную периферию. Оба варианта, хотя и по разным причинам, могут сопровождаться получением высоких прибылей и обеспечить высокую вероятность выживания. Попятно, что природа обеспечивающих рост фирм ресурсов зависит от основополагающих характеристик отрасли. Например, в газетной индустрии ресурсы обеспечения роста могут быть обусловлены инвестициями в производственные мощности.
Эволюционные теоретики подчеркивают ограниченную способность организаций предвидеть и целенаправленно отвечать на перемены в окружающей среде. Подобно растениям, процветающим оттого, что ветер рассеял их семена на солнечной стороне холма, успех бизнеса определяется, главным образом, счастливым случаем - просто нахождением в нужном месте и в нужное время. А. Элкиан писал: «Среди всех конкурентов те, чьи конкретные условия оказались наиболее подходящими для адаптации, будут «выбраны» как выжившие... Выжившие могут казаться приспособившимися к окружающей среде, тогда как истина заключается в том, что окружающая среда приспособила их» 1 . Отсюда следует, что инвестиции в долговременные стратегии могут быть непродуктивными. Организациям выгоднее максимально увеличивать шансы на выживание в течение короткого промежутка времени, хорошо приспосабливаясь к конкретной квазистабильной окружающей среде. «Классическая» стратегия слишком дорога; инвестиции в долговременные стратегии инноваций, диверсифицикаций и изменений строятся только на основе рациональных расчетов. Она требует построения стабильной структуры, устойчивость, неизменность которой обеспечивает в долговременной перспективе предсказуемость поведения и других организационных процессов. Так М. Хэннан и Дж. Фримен констатируют: «широко известные методы организационного проектирования предполагают создание организаций со сравнительно неподвижной структурой: организации, которые не могут быстро изменить стратегию и структуру, когда изменяется их окружающая среда» 2 .
Но, с другой стороны, такие структуры утрачивают значительную долю необходимой гибкости и ничего нс смогут противопоставить конкуренту, ориентированному на краткосрочную перспективу и приспособление к «мгновенным» изменениям среды. Но если не проводить структурных изменений, эта угроза приведет к тому, что расход ресурсов на принятие стратегических решений будет минимизирован, а из длинного списка последовательности действий, необходимых для составления стратегического плана по канонам рационального подхода будут выбраны один-два элемента, а то и вовсе обойдутся без них. И, тем не менее, даже такая «усеченная» стратегия будет работать!
Эволюционисты не только настаивают на том, что на рынках слишком быстро меняется ситуация, что делает бессмысленным планирование роста на основе ресурсов или ключевых компетенций, так как эти технологии доступны конкурентам и не защищены от копирования. Технологии в классическом понимании, как способы производства товаров или услуг, не кажутся способными привнести в конкурентную ситуацию более или менее долговременное превосходство. Рынок для такого знания слишком совершенен. Как заметил Д. МакКлоски: «формальные методы стратегического управления не будут давать неестественно высокие прибыли в течение сколько-нибудь долгого времени. Формальность делает их легкими для копирования. Так, поступление в бизнес-школу не является способом быстрого достижения личного благосостояния, потому что туда слишком легко попасть» 1 .
С точки зрения эволюционистов и с учетом всего вышесказанного, «классическая» модель стратегического менеджмента может быть просто набором заблуждений, иногда даже опасных. Лаконичное заключение Оливера Уильямсона, что «экономия - эго лучшая стратегия», может быть непреложной истиной для подавляющего большинства фирм, кроме тех, которые монополизировали рынок. Единственный критерий конкурентного преимущества - сравнительная эффективность. Менеджеры должны сосредоточиться на издержках, особенно трансакционных издержках организации и на координации. В другой своей работе О. Уильямсон пишет: «усилия по выработке стратегии редко достигают цели, если план перегружен значительными издержками в производстве, распределении или организации. Все хитрые уловки и продуманная диспозиция, вся королевская конница и вся королевская рать вряд ли спасут проект, который игнорирует первоочередные задачи экономии» .
Эволюционная модель роста ставит ряд важных в методологическом плане вопросов, но не дает конкретных рекомендаций относительно практики принятия решений, ведущих к росту. Некоторые авторы строят на этом свою критическую аргументацию; например М. Уорнер, пишет: «Организационная экология является чисто научной теорией, в которой фактически не уделяется внимания ее применению менеджерами или лицами, определяющими политику организаций». Однако и от нее есть практическая польза: по крайней мере, менеджеры будут понимать, что при определенных условиях создание больших долговременных стратегий роста может стать причиной краха: лучше иметь менее масштабные планы и быть уверенным, что все делается максимально.
Если менеджеры должны пытаться предвидеть и учесть в стратегическом планировании изменения, то они не должны пытаться обхитрить рынок путем масштабного инвестирования в один единственный «главный» проект. Может быть, самым эффективным подходом было бы экспериментировать, по мере возможности, с несколькими малыми инициативами, ждать и смотреть, какие из них будут процветать, а какие придется ликвидировать. Однако есть и прямые подтверждения эффективности практического использования эволюционистского подхода. Именно он определял стратегию фирмы 8олу в 1980-е годы, когда она выпустила более 160 различных моделей аудиоплейеров Valkman на американский рынок, никогда не оставляя более двадцати моделей на рынке одновременно. В конечном итоге естественный рыночный отбор определил, какие модели следует запускать в массовое производство, и фирма получила более половины этого рынка.
Организационная экология активно представлялась ее сторонниками в качестве новой научной парадигмы. Поэтому неудивительно, что она породила также и ответный поток непрскращаюшсйся критики. Эти дебаты, в частности, касаются основного положения организационной экологии о том, что относительная инертность организации является скорее правилом, чем исключением. Она нередко критиковалась специалистами по стратегическому менеджменту за чрезмерный детерминизм и недооценку свободного проявления намерений руководителей организаций. Однако М. Хэннан и Дж. Фримен утверждают, что детерминизм отнюдь нс является противоположностью волюнтаризма. Это обусловлено не тем, что организационная экология признает естественный отбор в качестве причины возникновения многообразия организационных форм, нс являющихся результатом выбора руководителей, изменения стратегии и даже попыток адаптировать организации к изменяющимся внешним условиям.
Как утверждают М. Хэннан и Дж. Фримен, «даже когда действующие лица пытаются справиться с внешними условиями, их действие может быть случайным относительно адаптации до тех пор, пока внешние факторы являются неопределенными или связь между средствами и целями недостаточно понятна. Для выбора применяемых моделей именно соответствие между действием и внешними результатами должно быть в среднем случайным». Таким образом, организационная экология является «детерминированной» лишь в том смысле, что долгосрочное выживание организации определяется главным образом внешними условиями.
Это подразумевает, что организационная экология оспаривает теории «великого человека» организационной истории.
Следовательно, фундаментальный вопрос заключается в том, какое из предположений является более обоснованным: об относительной инертности (организационная экология), которая является предпосылкой для осуществления дарвиновского отбора, или об относительной приспособляемости (стратегический менеджмент), отражающей взгляды Ж. Б. Ламарка, согласно которым адаптация идет путем индивидуальной приспособляемости. Предположение теории организационной экологии об относительной инертности до сих пор не подвергалось серьезной проверке. Однако то же самое можно сказать и о предположении об относительной приспособляемости, которое рассматривается как само собой разумеющееся многими специалистами по стратегическому менеджменту, предполагавшими, что руководители, наблюдающие за внешней средой, имеют возможность непрерывно корректировать стратегии и структуры своих организаций в соответствии с внешними изменениями. Это подразумевает также, что многообразие организаций является главным образом следствием происходящих с ними изменений. Хотя, на первый взгляд, обе точки зрения существенно различаются между собой, при рассмотрении поведенческой теории процессов принятия стратегических решений между ними можно увидеть много общего.
Однако, как представляется, инертность и приспособляемость не обязательно являются противоположными полюсами континуума. Индуцированные стратегические инициативы соответствуют текущей стратегии, процедурам и целям организации и являются совместимыми с се специфическими знаниями и умениями. Осуществляемая топ-менеджерами внутренняя селекция таких инициатив отражает текущие внешние селективные воздействия. Однако этот процесс лишь позволяет организации адаптироваться к нарастающему внешнему изменению и, следовательно, является равноценным проявлению относительной инертности. Индуцированные процессы обязательно основываются на прошлых успехах и используют возможности, связанные с текущей ситуацией. Но для достижения долгосрочного выживания индуцированные процессы должны быть сбалансированы с автономными стратегическими процессами, которые имеют отношение к внутренней селекции стратегических инициатив вне рамок текущей стратегии. Важной задачей гоп-менеджеров является вынашивание подобных стратегических инициатив операционного уровня. Автономные процессы при наличии поддержки со стороны высшего руководства позволяют осуществлять непрерывное стратегическое обновление и предлагают организациям возможности для упреждающей адаптации. Как пишет Р. Бургельман, «Суть заключается в том, что долгосрочное выживание фирм повышается за счет достижения баланса действий механизмов увеличения и уменьшения изменчивости. Это предполагает, что один процесс приводит к относительной инертности и дополнительным корректировкам в то время как другой расширяет сферу действия фирмы и обновляет ее основные характерные знания и навыки, противодействуя инертности и выполняя некоторые функции переориен-
тации». Например, общенациональная газета может проводить эксперименты не в своей инертной центральной структуре, а на уровне отдельных периферийных изданий. Если эксперимент оказывается успешным, его результаты могут использоваться на общенациональном уровне.
Как отмечают А. Виттелоостууп и К. Буи, организационная экология породила огромное и по-прежнему быстро увеличивающееся количество эмпирических исследований, а «число исследований, посвященных проверке гипотезы плотности популяций, вообще не поддается учету». Нет сомнений в том, что эмпирическая традиция, начало которой положила организационная экология, несмотря на критику основных положений этой теории, вносит важный вклад в развитие организационных наук.
С нашей точки зрения, организационная экология может классифицироваться как общая теория подобий. Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой исследовательской стратегии пет ничего неправильного, другое дело, что ее не стоит (как и любую другую модель) абсолютизировать: при определенных условиях модель организационной экологии может дать очень точное понимание закономерностей, с которыми сталкивается фирма на пути корпоративного роста. Таким образом, результаты исследований, выполненных с помощью теории организационной экологии, представляются полезными.
- См., например, работы: Kimberly I, Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness // Management science. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980.
- Nelson R., Winter S. An evolutionary theory of economic change. Cambridge, 1982. Виттелоостуун А., Бун К. Ханнан Майкл и Фримен Джон // Классики менеджмента. С. 931.
Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.
Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются
В чем сущность воспроизводственно-эволюционного подхода к разработке стратегических решений
Воспроизводственно-эволюционный подход как инструмент бенчмаркинга
Ниже раскрывается сущность разработанного нами воспроизводственно-эволюционного подхода, который рекомендуется использовать во всех случаях (вариантах) развития.
Раскройте сущность воспроизводственно-эволюционного подхода к управлению.
Сложно применять при планировании воспроизводственно-эволюционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновления объекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту его выхода на рынок, т.е. применять опережающую базу сравнения. Кроме того, необходимо анализировать механизм действия закона экономии времени, т.е. экономию суммы затрат прошлого , живого и будущего труда на единицу полезного эффекта (интегрального качества) объекта.
Воспроизводственно-эволюционный подход
В чем сущность воспроизводственно-эволюционного подхода к планированию
По большинству российских объектов мировой уровень конкурентоспособности может быть достигнут только путем выполнения комплекса работ в несколько шагов при условии, что скорость улучшения факторов конкурентоспособности у российских изготовителей будет выше, чем у конкурентов (они тоже не стоят на месте). Для этого следует применять опережающую базу сравнения (см. воспроизводственно-эволюционный подход). Это очень трудная задача , но другого пути достижения конкурентоспособности у российских товаропроизводителей нет.
Воспроизводственно-эволюционный подход к управлению - подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды.
Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять научные подходы системный , комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственно-эволюционный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и др. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга.
После установления цен разрабатываются нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т. е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности . Служба маркетинга не проводит экспериментальных работ, не разрабатывает опытных образцов технических решений , а только прогнозирует (на основе изучения рынка , применения воспроизводственно-эволюционного, функционального и других научных подходов) показатели качества и ресурсоемкости товаров, объема их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемых, проектируемых и перспективных моделей. Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже (табл. 2.3).
При применении предметного подхода к развитию социально -экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой обеспечения фронта работ для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований выхода системы , возможностей на ее входе (рис. 4.10). При этом абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, учитывающие запросы потребителей, ищут совершенно новые технические решения для удовлетворения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с Другими, прежде всего с системным, воспроизводственно-эволюционным, маркетинговым. Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры и продукции фирмы представлены в табл. 4.4 и 4.5.
К подходам к управлению любыми объектами относятся системный подход , институциональный, логический, подход ценителя эксклюзивного сервиса, воспроизводственно-эволюционный, стратегический, глобальный, стандартизационный, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный, нормативный, оптимизационный, директивный, поведенческий, мотивационный, комплексный, маркетинговый, деловой, аналитический, традиционный, новаторский, формальный, предпринимательский, инновационный, профилактический, прагматический, экологический, экономический, социальный, правовой, ресурсный, рыночный, региональный, национальный, международный, исторический, адаптивный, интеграционный, однодис-циплинарньтй, многодисциплинарный, индивидуальный, корпоративный подход и др.
Известный факт: любая компания создается для того, чтобы достичь определенной цели (целей). Это может быть быстрая прибыль и уход с рынка, может - постоянное развитие и укрепление своей рыночной позиции и т.д. В любом случае, любой учредитель всегда ставит перед собою некую цель, ради которой он создает свою компанию. В зависимости от цели, структура компании будет различной.
Одной из важных и в то же время сложных задач современного менеджмента является проектирование оптимальной структуры компании, которая способна реализовать стратегические цели организации. Под «структурой» в данном случае понимается не только и не столько организационная структура, сколько взаимосвязь видов деятельности, осуществляемых в компании. Ведь именно от того, насколько слаженно будет протекать работа внутри компании, будет напрямую зависеть результат деятельности организации.
Рассмотрим основные виды структур компании и их эволюцию (рис. 1).
Рис. 1. Эволюция управления компании
До второй половины XVIII века устройство компании было простым. Определялось это тем, что бизнес был прост, а масштабы его - невелики. Со временем бизнес стал усложняться, становиться масштабнее, а потому одному-двум работникам уже невозможно было осуществлять весь производственный процесс, и Адам Смит предложил свое решение такой проблемы - функциональное разделение труда.
С того времени до второй половины XX века господствовала функциональная структура компаний: каждый отдел занимался только выполнением своей функции, и постепенно компании стали во многом состоять из узких специалистов своей области. Это привело к тому, что практически любой бизнес-процесс, протекающий в компании, стал прерывистым: каждый сотрудник выполнял только свою небольшую функцию, часто не до конца понимая, что должно получиться на выходе. Процессы стали слабо управляемыми, так как управление также было функциональным: ход всего процесса не отслеживался.
В подобной ситуации снижается и скорость и качество выполнения бизнес-процессов в компании, что сказывается на продукции и услугах. В конце XX века М. Хаммер и Д. Чампи предложили новый взгляд на структуру компании - процессный. Во главу угла ставились бизнес-процессы компании, определяющие качество продукта. Надо сказать, что процессный подход к управлению компанией требует от сотрудников мультифункциональности.
1 й рабочий 2-й рабочий 3-й рабочий
Рис. 2. Сравнение процессного и функционального подходов
Если посмотреть на рис. 2, в первом случае (слева) каждый рабочий выполняет весь бизнес-процесс целиком, а потому он обязан обладать знаниями для выполнения функций 1, 2 и 3. Во втором случае (справа) рабочий должен обладать только навыками для выполнения одной функции, что справедливо для функционального подхода. Сравнение процессного и функционального подходов представлено в табл. 1.
Таблица 1. Сравнение функционального и процессного подходов
| Функциональный подход | Процессный подход | |
| Преимущества | Менее затратная Наличие высококвалифицированных узких специалистов | Есть ответственный за результат в целом Гибкость, быстрое принятие решений и проведение изменений |
| Недостатки | Никто не отвечает за результат в целом Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение изменений Эффективность работы подразделений зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений Конфликты между функциональными подразделениями | Более затратные, дублирование работ Конфликты, возникающие при распределении ресурсов Высокие требования к знаниям и квалификации персонала (широта знаний и умений) |
Понятия процессного подхода
Давайте рассмотрим подробнее некоторые понятия процессного подхода.
Классическое определение функции в бизнесе выглядит следующим образом.
Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулировано несколько различающихся определений бизнес-процессов. Давайте рассмотрим основные из них.
Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).
Бизнес-процесс - это несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:
бизнес-процессы и функции состоят из работ;
различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания (табл. 2);
Таблица 2. Различия между бизнес-процессами и функциями
Рис. 3. Бизнес-процессы и функции
. Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ КУРОРТАМИ. ФОРМЫ КУРОТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ
15.1.
Эволюция подходов к управлению курортами
Управление российскими курортами в дореволюционный период не было строго регламентировано
Единого органа, определяющего государственную курортную политику, не существовало.
Вопросами развития курортологической науки занимались научные медицинские общества, а также высшие учебные и научно-исследовательские заведения в соответствии со своим профилем
Структура дореволюционных курортов включала отели достаточно высокого уровня, частные дачи и особняки, дома и комнаты для сдачи внаем, заведения общественного питания, общекурортные парки, купальни и другие рекреационные объекты, магазины и предприятия инфраструктуры, а также объекты курортной медицины Медицина в основном была отделена от баз размещения и была представлена общекурортными лечебными центрами (бальнеолечебницами, питьевыми бюветами, водоэлектросветолечебницами и др.) и частнопрактикующими врачами- специалистами. Она не была частью земской медицины и не входила в систему охраны здоровья населения ввиду малой доступности широким слоям населения страны. С точки зрения концепций управления это были коммерческие предприятия на индивидуальной или акционерной основе, предназначенные для удовлетворения потребностей в курортном отдыхе и лечении с использованием природных лечебных факторов достаточно обеспеченных групп населения. В связи с ограничением поездок россиян за рубеж в первой декаде XIX в. спрос на эти услуги превышал предложение, что часто негативно сказывалось на их качестве и уровне цен*
С первых лет советской власти вопросам использования природных физических факторов в целях улучшения здоровья населения придавалось большое значение. После специального постановления правительства в 1918 г. все существовавшие на территории страны курорты были объявлены государственной собственностью и переданы ВСНХ, который возложил задачу управления ими на Наркомздрав СССР С этого периода курортная
деятельность в России стала частью российского здравоохранения.
Декрет Совета Народных Комиссаров от 4 апреля 1919 г. «О лечебных местностях общегосударственного значения» провозгласил курорты общенациональной собственностью и на долгие годы определил основные принципы курортного дела в стране: государственный характер, массовость, доступность, специализация медицинской помощи. К управлению курортами были привлечены профсоюзы, к развитию курортов на научной основе - медицинские научные общества, к охране курортных ресурсов - местные советы и специальные комиссии.
Такое положение сохранялось до 1960 г, когда решение большинства социальных проблем было возложено на профсоюзы В структуре ВЦСПС был образован орган управления курортами -
Центральный Совет по управлению курортами профсоюзов, основной задачей которого было не только руководство профсоюзными здравницами, но и решение всех вопросов, связанных с эксплуатацией курортов и использованием их лечебных факторов.
Принадлежность санаторно-курортных учреждений другим ведомствам, общественным организациям (Минздраву, Минсоцзащи-ты, Минобороны, МВД, Минсельхозу и др.) не являлась препятствием для осуществления единой государственной политики в области санаторно- курортного лечения Через Центральный Совет по управлению курортами и его территориальные советы в регионах осуществлялась координация деятельности санаторно-курортных и оздоровительных учреждений, независимо от их ведомственной принадлежности. Санаторно- курортный комплекс был государственным по характеру организации, по источникам развития и по правилам функционирования. Развитием курортологии как науки ведал Минздрав.
Централизованная система планирования и управления санаторно-курортным комплексом обеспечивала его стабильное существование Однако эти условия не стимулировали повышения качества предоставляемых услуг, обеспечивали экстенсивное развитие, без постоянного улучшения качественных параметров.
С началом реформ 1992 г, средства социального страхования были выведены из-под управления профсоюзов, которые в связи с этим утратили функции распределения санаторных и оздоровительных путевок и компенсации отдыхающим части их стоимости. Государственные фонды социального страхования в свою очередь перестали выделять какие-либо средства рекреационным предприятиям, за исклю-
391 чением оплаты стоимости путевок, что лишило здравницы средств на расширенное воспроизводство.
Государственный статус сохранили только здравницы Минздрава и силовых ведомств, остальные были преобразованы в организации разных организационно-правовых форм и форм собственности и перешли на самоуправление.
В этот период неоднократно менялась и подведомственность отрасли на федеральном уровне.
Было принципиально определено , что курортная деятельность является подсистемой туризма и должна находиться под руководством туристской администрации. Первым шагом в хронологии этих событий было образование Министерства культуры и туризма Российской Федерации
(1991).
Затем последовали создание Комитета Российской Федерации по туризму (1992), образование Комитета РФ по делам молодежи, физической культуре и туризму (1993), преобразование последнего в Комитет Российской Федерации по физической культуре и туризму в этом же году, преобразование в Государственный комитет по физической культуре и туризму
(1994) (
с этого же года вопросы сохранения и развития курортного комплекса Российской
Федерации также являются прерогативой данного государственного органа управления), вновь создание Министерства по физической культуре, спорту и туризму Российской Федерации
(1999) и, наконец, возврат к Комитету по физической культуре, спорту и туризму Российской
Федерации (2000). С 2001 г. руководство санаторно-курортной отраслью вновь разделяют: управление туризмом передается в Минэкономразвития России, санаториями - в Минздрав
России. При этом учреждения отдыха вообще прямо не были отнесены к какому-либо министерству, поскольку Минздрав России проводит работу только с санаториями. Последняя
(2004) реформа государственного управления в какой-то мере устранила и это противоречие, поскольку туризм и отдых теперь курирует Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России).
15.2.
Управление курортами на различных уровнях
Под управлением понимают максимально эффективное использование и координацию всех видов ресурсов (капитала, знаний, материалов, труда) для достижения целей организации. Наряду с термином «управление» часто применяется его англоязычный синоним - «менеджмент*.
В теории управления различают субъект управления, объект управления, ресурсы, окружаюнгую среду, процессы и технологии управления.
392
Объектом управления в данном случае выступает курортно-рекреационный комплекс страны. С позиций отраслевого классификатора (ОКОНХ) санаторно-курортные организации являются частью (подотраслью) отрасли «здравоохранение, физическая культура и спорт, социальное обеспечение» и как самостоятельная отрасль не рассматриваются.
Под отраслью народного хозяйства понимают совокупность предприятий, характеризующихся следующими классификационными признаками: достигнутым числом самостоятельных в экономическом отношении предприятий с однородным видом деятельности, производства; специфическим характером труда и организации технологии производства; устойчивыми экономическими связями с другими отраслями народного хозяйства.
Растущая экономическая значимость курортного дела, роль, которую оно играет в развитии общественного производства по мере перехода России к рынку, позволяют утверждать, что к настоящему моменту курортное дело сформировалось как вполне самостоятельная отрасль народного хозяйства со всеми основными отраслевыми признаками;
** совокупностью организаций, предприятий и учреждений, которые предлагают определенные социальные услуги, направленные на оздоровление населения и обеспечение рациональной организации свободного времени и отдыха и способствующие всестороннему развитию личности;
** использованием специфических природно-антропогешшх ресурсов , являющихся объектами курортной деятельности;
** наличием техники, технологии и организации работы;
** определенной материально-технической базой;
** специфическими условиями труда, определенной системой показателей учета и отчетности;
** наличием организационной структуры управления.
Развитие курортного дела приносит немалый прямой и косвенный (за счет смежных отраслей) экономический эффект. Специальные исследования показывают, что косвенное влияние курортно-туристской индустрии на экономику почти равно непосредственным результатам хозяйственной деятельности в этой сфере. Курортное дело обеспечивает создание новых рабочих мест и занятости, привлечение значительных капитальных вложений и их сравнительно быструю окупаемость. Помимо чисто экономических курортное дело несет и значительные социальные и культурные выгоды. Речь идет о влиянии курортного дела
393 на оздоровление населения, рост его культурной и общей просвещенности, рост взаимопонимания между людьми и др.
Однако при неправильном управлении развитие курортов может нанести значительный вред: привести к ухудшению состояния окружающей среды при усилении туристских потоков, ряду социальных издержек для местного населения курортных регионов, выражающихся в снижении качества и уровня жизни, сезонности санаторно-курортной сферы, следствием которой являются неравномерная загрузка номерного фонда, колебания занятости и др. Помимо экономической возможно отрицательное воздействие курортного дела и в других областях.
Так, неправильное развитие санаторно-курортной сферы может повлечь чрезмерную урбанизацию, вытеснение традиционных видов деятельности, перенаселенность, оскудение местных ремесел, пренебрежение местными обычаями, коммерциализацию человеческих отношений, что ведет к конфликтам с местным населением и др.
Это определяет важность и необходимость государственного регулирования курортной
деятельности. Субъектами управления выступают различные структуры, которые можно распределить по трем уровням (рис. 15.1):
1. 1) высшему;
2. 2) среднему;
3. 3) микроуровню.
Высший уровень представляют государственные органы управления санаторно-курортным комплексом (СКК). К этим органам относятся структуры, входящие в состав законодательной и исполнительной власти.
Законодательная власть в обеих палатах (Государственной Думе и Федеральном собрании) имеет подкомитеты по курортам в составе различных комитетов, занимающихся вопросами законотворчества в этой сфере. Исполнительную власть, на которую в настоящее время возложено руководство курортным делом, представляет Минздрав-сонразвития России.
В функцри государственных органов управления входят:
** разработка законодательных актов и положений в сфере курортного дела, а также правил и норм стандартизации и лицензирования;
** ведение государственного реестра курортного фонда Российской Федерации;
** определение стратегии развития отрасли , разработка и координация федеральных программ развития курортов;
** организация научных исследований в целях расширения курортного фонда и повышения эффективности его использования;
394 и подготовка и переподготовка кадров в сфере курортного дела, формирование программ профессионального образования и повышения квалификации, а также управление соответствующими учебными заведениями;
** совершенствование и контроль за исполнением законодательства Российской Федерации об
курортная ассоциация (НКА), Ассоциация гидов-переводчиков, Лига защиты прав путешественников, Комитет по предпринимательству в туризме в составе Российской торгово- промышленной палаты и другие общественные организации, имеющие своих представителей: в регионах и активно влияющие на курортную политику.
Несколько уровней управления можно выделить и в корпоратив-номуправлении санаторно- курортными организациями. Федеральный уровень для бюджетных организаций (например, силовых министерств) - это службы тыла, в составе которых образуются медицинские управления, на которые прямо замыкаются санатории, Для коммерческих здравниц федеральный уровень чаще всего отсутствует, ими управляют непосредственно представители собственников
через правление и совет директоров). Вме-сте с тем в коммерческих структурах федерального масштаба (РАО «РЖД», Газпром и др.) создаются централизованные службы управления ведомственной медициной и санаторно-курортными организациями.
397
15.3.
Функции управления в санаторно-курортных учреждениях
В современном менеджменте различают общие и специальные управленческие функции К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи (рис 15 2)
Планирование в силу традиций плановой экономики советского периода является для отечественных предприятий одной из наиболее разработанных функций Однако в условиях рынка планирование должно отличаться гибкостью и нацеленностью на достижение конечного результата
В зависимости от выбранного критерия в санаторно-курортных организациях различают несколько типов планов По критерию времени различают планы долгосрочные (перспективные), среднесрочные (от года до трех лет), краткосрочные (на период менее года) По критерию оперативности планы делятся на стратегические и текущие По критерию содержания планы могут быть общими и специальными
Любая организация, в том числе и курортная, должна определить свои стратегические цели и пути их достижения, т е иметь стратегический план Если этот план конкретизирован в виде набора мероприятий по годам, то это перспективный (долгосрочный) план развития санатория на определенный период (к примеру, на пять лет) Отечественная практика периода рыночных реформ показала всю сложность долгосрочного планирования. Опыт рыночно развитых стран свидетельствует о том, что 90% фирм, ушедших с рынка, не имели перед собой четких целевых ориентиров.
Поэтому любая курортная организация должна иметь четко сформулированные цели (включая миссию - главную системоорганизу-ющую цель) на несколько лет вперед и основные направления их достижения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц
398 такой перспективный план обязательно должен быть согласован с вышестоящим уровнем управления В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу
строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров, мероприятия п развитию медицинской деятельности, обслуживающих подразделений и управления Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схеме мероприятия , объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные за исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых)
Для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех вариантах («благоприятный - неблагоприятный», «оптимистический - реалистический - пессимистический») В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы всех управленческих структур санатория.
Исходные показатели для планирования задает служба маркетинга, которая должна составить прогноз по сбыту в нескольких указаниых вариантах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод
«
от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых партнеров, изменение политической и экономической конъюнктуры и др) Параллельно бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого экономическая служба составляет прогноз по затратам и формирует базовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства. Затем отдел маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнерами Примерный перечень планируемых показателей коммрческой здравницы представлен в таблице.
Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе подразделений составляет содержание текущих планов. Специальные планы имеют две основные разновидности:
1) функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта, финансовый, благоустройства, лечебно-профилактической работы и др.);
2) бизнес-план. Его не следует путать со среднесрочным и долгосрочным планами, поскольку основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию). Такой план составляется по традиционной схеме, представленной в многочисленных специальных руководствах, и не имеет какой-либо отраслевой специфики.
Организация предусматривает проведение мероприятий по выполнению намеченных планов. Как функция организация включает в себя два основных элемента:
1) формирование организационной структуры;
2) распределение ответственности уполномочий. Организационная структура - фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего
деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структура управления организацией», иод которым понимают упорядоченную совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой
400 в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого1. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.
Сам процесс формирования организационной структуры можно разбить на три крупные стадии (Н
И. Масленникова, 2002):
1) формирование общей структурной схемы;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести: в цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; в общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение ,
** число уровней в системе управления; в степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; в основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; в требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Разработка состава основных подразделений и связей между ними предполагает проектирование реализации организационных решений не только в целом по крупным линещда^фуващгоналътшм и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (отделам, управлениям, бюро, секторам, лабораториям) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей
Эффективность формирования структурных: подразделений во многом зависит от внутреннего потенциала организации (предприятия). В общем случае внутренний потенциал фирмы определяется нали-
1
Акимова ТА. Теория организации учебное пособие для вузов М: ЮНИТИ -ДАНА, 2003 401 чием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации. .
Выработка решения об организационной структуре - весьма сложный процесс. Как показывает практика, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать: в систематический анализ функционирования организации и ее среды; и разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; и гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
** последовательную реализацию планируемых перемен;
** повышение уровня информированности сотрудников.
Типичная организационная структура санатория (рис. 15.3) имеет следующие организационные характеристики:
1) общий критерий департаментизации - функции, В частности, все уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным
прием, размещение и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения);
2) тип структуры - линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально подходят для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода реформ. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления.
Известным недостатком линейно-функциональной системы является то, что при решении новых задач она становится неэффективной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносится на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач;
3) структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполняются на первых двух уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам я по роду функций.
402
Регламентация организационной структуры. Распределение полномочий и ответственности происходит в соответствии с организационной структурой и регламентируется рядом документ ов: уставом санатория, положением о санатории (часто это не одно и то же, поскольку устав является основным юридическим документом, а положение - организационным), штатным расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о подразделениях, должностными инструкциями.
Мотивация является управленческой функцией, направленной на побуждение исполнителей к деятельности по достижению целей организации. В этой функции выделяют две составляющие: материальную и социальную.
Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в денежном выражении. В организациях санаторно-курортной системы применяют все основные формы оплаты труда: тарифную, сдельную, сдельно-премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных здравницах) тарифная система оплаты труда. Заработная плата по первому разряду устанавливается исходя из минимального размера оплаты труда, утверждаемого
Государственной Думой. Оплата по остальным разрядам рассчитывается в соответствии с
размером первого разряда. К определенным таким образом ставкам могут производиться различные доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли - для отраслевых здравниц и др.). Кроме того, в годовом фонде оплаты труда обычно предусматривают премиальный фонд и фонд материальной помощи.
В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко практикуется совместительство и совмещение должностей , с привлечением как внутренних, так и внешних совместителей.
Коммерческие здравницы могут устанавливать формы и размеры заработной платы самостоятельно, руководствуясь собственными требованиями и возможностями. Однако практика показывает, что им лучше придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но более гибко варьировать размером разрядов. Одним из таких вариантов является разделение заработной платы на базовую (указанную в контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную, привязанную к объему загрузки здравницы и конкретного работника. Больше возможностей для варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с образованием фондов материального стимулирования.
Социальная составляющая мотивационной функции включает различные неденежные блага: доставку сотрудников на работу собствен-
404 ным транспортом, страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение различных корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по случаю различных дат, присвоение почет-пых званий и наград и др. В последние годы внимание к социальной составляющей вновь возросло.
Контроль является очень важной в российских условиях функцией управления. Контролирующую функцию обязаны выполнять руководители всех звеньев управления здравницы. Для эффективного исполнения контролирующей функции в курортном учреждении должны быть четко определены контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это возможно только при наличии управленческого учета - внутреннего учета, организованного здравницей самостоятельно и служащего только для целей руководства. Для ведения в санаториях управленческого учета разработаны специальные программные продукты (GLOBAL,
«
Градиент» и др.). Лучше, если эти пакеты программ являются интегрированными в единую информационную систему здравницы.
Координация является необходимой для осуществления совместной деятельности всех служб и каждого работника функцией. Она является прерогативой в первую очередь высшего руководства.
Определенную координирующую нагрузку несут вышеописанные планы работы. Другой популярной формой координации являются административные планерки и совещания по специальным вопросам, проведение которых способствует сглаживанию противоречий и выработке совместных решений.
К специальным функциям управления относят такие функции, как производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая, снабженческая и пр.
Производственная функция для санаторных учреждений предполагает оказание курортных услуг, маркетинговая - проведение мероприятий по организации сбыта, продвижению произведенного продукта и обеспечению соответствия его качества требованиям рынка, кадровая - весь спектр работы с персоналом, финансовая связана с планированием, учетом и финансовым обеспечением деятельности санатория.
| Этап | Охват стадий жизненного цикла изделия | Содержания этапа |
| 1.Контроль качества 2. Управление качеством 3.Обеспечение качества 4. Всеобщее управление качеством | Охватывает действия, проводимые после изготовления продукции Охватывает действия, осуществляемые в ходе и после изготовления продукции Охватывает действия, проводимые перед изготовлением, в ходе и после изготовления продукции Охватывает все стадии жизненного цикла изделия | Включает методы, позволяющие проконтролировать качество изготовленной продукции Включает методы, позволяющие управлять качеством в процессе изготовления продукции Включает меры, позволяющие гарантировать качество Включает мероприятия, позволяющие постоянно улучшать все направления деятельности организации с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей |
Современные научные подходы к управлению качеством берут начало в 1905г. - с появления системы Ф. Тейлора. Содержание этапов формирования научных основ управления качеством обобщено на рис. 4.1 .
Главное внимание на первом этапе уделял ось контролю готовых изделий. Усилия в области управления качеством были направлены на сортировку готовой продукции, с тем чтобы к потребителю попадали только годные изделия. О распространении такого подхода свидетельствует то, что в 1920-х гг. число контролеров на отдельных предприятиях достигало 20- 30% общей численности персонала. Основным его недостатком было то, что оценка годности изделия и управляющие воздействия (доработка или утилизация) были связаны не с причинам и появления брака, а лишь с их последствиями и осуществлялись тог)щ, когда производственный процесс был уже завершен.
На втором этапе методы управления качеством стали охватывать сами производственные процессы, а затем и более ранние стадии, предшествующие процессу производства. Получили развитие статистические методы контроля качества, которые активно разрабатывали и пропагандировали такие известные американские ученые, как У. Шухарт, Деминг, Дж. Джуран. Развитие данных методов было связано с осознанием того, что причины брака в большой степени заключаются в изменчивости производственных процессов, поэтому необходимо контролировать не только и не столько качество отдельных изделий, сколько характеристики производственного процесса, стремиться к его стабильности и соответствию требованиям. Статистические методы позволили контролировать производство, а также оптимизировать контроль готовых изделий. С помощью этих методов можно было подвергать испытаниям не всю партию изделий, а лишь некоторое строго определенное их число, а по результатам испытаний выборки судить о годности всей партии.
Проблема качества на данном этапе по-прежнему разрабатывалась 13 основном как инженерно-техническая проблема контроля и организации производства, в то время как проблема управления разрабатывалась в организационном и социально-психологическом плане. Появившаяся в 1950-1960-х гг. концепция жизненного цикла изделия дала возможность сформировать рациональную основу обеспечения качества. Пришло осознание того, что качество должно закладываться в изделие на всех этапах жизненного цикла и только это может гарантировать устойчивость всех показателей качества.
Следующий этап эволюции научных подходов к управлению качеством связан с развитием методов обеспечения качества и характеризуется формированием различных систем качества, которые позволили организовать эту деятельность на комплексной основе, начиная от изучения требований потребителей и заканчивая послепродажным обслуживанием. Началом данного этапа принято считать выступление в 1950г. американца У.Э. Деминга перед ведущими японскими промышленниками. Его программа обеспечения качества базировалась на совершенствовании не только производственных процессов, 110 и системы управления в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в решении проблем качества, на обучении всех сотрудников основным методам обеспечения качества, на мотивации высококачественного труда сотрудников. В 1950-1960-х гг. стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества.
На данном этапе изменился сам характер того, что потребителем воспринимается как гарантии качества продукции и услуги. Сертификация продукции или простое подтверждение соответствия отдельных ее образцов требованиям потребителя перестали восприниматься как гарантия сохранения этих характеристик в отношении всей приобретаемой продукции. Изготовитель, предъявляя потребителю, сертификат соответствия на свою продукцию, подтверждает лишь то, что на: отдельных образцах, проверенных в ходе процедуры сертификации, он действительно обеспечил соблюдение установленных требований. Другими словами, изготовитель показывает потенциальному покупателю, что данное предприятие в принципе располагает соответствующими возможностями для производства продукции с подтвержденными сертификатом характеристиками.
Для подтверждения способности удовлетворять запросы потребителей стали необходимы другие механизмы, которые были найдены. на соответствующем этапе. В настоящее время гарантией возможности изготовителя обеспечить строгое выполнение требований контракта в отношении всего объема закупок продукции стало наличие у него системы качества, отвечающей международно признанным требованиям. Это привело к появлению аудита третьей стороны, или сертификации, проводимой организациями, специализирующимися на оценке соответствия систем качества организаций требованиям международных стандартов. Наряду с аудитом третьей стороны существует аудит первой и второй сторон. Аудит первой стороны проводится специализированными отделами в составе предприятия. Он направлен на выявление соответствия действующей системы качества требованиям внутрифирменных стандартов. Многие крупные компании, которые зависят от поставщиков (оборонная, аэрокосмическая промышленность и др.), самостоятельно стали проверять соответствие их систем качества предъявляемым требованиям. Такой аудит называется аудитом второй стороны. Однако со временем число стандартов разрослось до огромного количества, что создавало трудности для поставщиков, продукция которых должна была соответствовать множеству разных стандартов, имеющихся у каждого заказчика. Поэтому были разработаны единые внешние стандарты обеспечения качества сначала для отдельных отраслей промышленности, а затем и универсальные стандарты, действующие на международном уровне.
С течением времени в представления об управлении качеством включались все новые и новые элементы, требовалось усиление интеграции деятельности различных служб и подразделений организации. Пришло осознание того, что управление качеством не просто отдельная функция в деятельности организации, а подход к управлению всей организацией в целом, направленный на качество, и что свой вклад в обеспечение качества продукции и услуг вносит каждый сотрудник организации. Поэтому на четвертом этапе появляется и развивается концепция TQM. Основная идея этой концепции заключается в установлении четких целей для организационного развития, а затем проектировании деятельности организации и мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Таким образом, к настоящему времени управление качеством становится основой управления организацией. Понадобилось практически 80 лет, чтобы осознать необходимость единства управления и управления качеством и вновь соединить их, как это было в начале ХХ в., но уже на новой основе. Главная цель управления качеством на данном этапе - удовлетворение и предвосхищение запросов потребителей, а не просто выпуск продукции, не имеющей дефектов.