В законодательстве сферы трудовых отношений прослеживается устойчивый тренд к цифровизации. В частности, рассматривается перевод кадровых документов в электронный вид.
Решение «HR-процессы» позволяет перевести кадровый документооборот в электронный вид, сохраняя при этом возможность работы с бумажными документами. Решение встраивается в текущие процессы предприятия и становится удобным инструментом для управления персоналом.
Компании могут выбрать наиболее подходящий для себя подход:
- классическая автоматизация бизнес-процессов. Позволяет ускорить бизнес-процессы организации, при этом кадровые документы хранятся в традиционном бумажном виде;
- частичный перевод документов в электронный вид. В бумажном виде сохраняются только трудовые договоры, остальные кадровые документы становятся электронными;
- полностью цифровое взаимодействие. Все кадровые документы создаются и хранятся в электронном виде.
Описание решения
Решение поддерживает работу как с бумажными, так и с электронными документами на всех этапах.
Рассмотрение кандидатов. Сотрудник отдела кадров может легко организовать встречу кандидата со всеми заинтересованными сотрудниками и согласовать ее результат.
Прием на работу. Создать комплект необходимых документов можно в один клик: трудовой договор, приказ о приеме сотрудника, заявление о присоединении к электронному взаимодействию и согласие на обработку персональных данных. Информация из системы подставляется в текст автоматически.
Переводы и увольнения сотрудников. Работник самостоятельно инициирует процессы с участием всех заинтересованных служб: административно-хозяйственного отдела, службы безопасности, бухгалтерии и др.
Оболожка модуля «HR-процессы»
Кадровые заявления. Сотрудники могут быстро оформить или перенести отпуск. Кроме того, можно настроить работу и с другими типами заявлений. Например, на материальную помощь, выплату пособия, изменение персональных данных.
Юридически значимое ознакомление. Специалисты кадровой службы могут быстро ознакомить персонал с приказами по личному составу с проставлением электронной подписи сотрудников.
Перечисленные процессы уже входят в стандартную поставку решения, однако круг задач ими не ограничивается. Решение адаптируется под потребности конкретной организации.
Бизнес-эффект
Решение повышает эффективность работы с персоналом и приводит к результатам:
- для руководителя организации: компания значительно экономит на печати, хранении и транспортировке бумажных документов;
- для директора по персоналу: HR-процессы ускоряются и становятся прозрачными на каждом этапе их жизненного цикла;
- для специалистов кадровых служб: снижаются трудозатраты на прием, увольнение и перевод сотрудников, а также ускоряется поиск кадровых документов по работнику.
Приложение
Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса
В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).
Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.
Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.
Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса
Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).
Рис. 3. Взаимодействие процессов
У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.
Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом
Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
- Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
- Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
- Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
- Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:
- что именно он делает;
- от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
- в каком виде получает;
- в какие сроки выполняет работу;
- кому, когда и что передает;
- за что отвечает.
Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).
Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.
Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
- Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
- Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.
X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);
Шаблон описания процесса и характеристики процесса
1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.
2. Цель процесса
(необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.
3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.
4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.
5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.
6. Ресурсное обеспечение процесса.
Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.
7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:
|
<Документ> |
|
|
Аспект процесса |
|
| Исходные данные | … |
| Разработка | Начальник отдела:
на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии |
| Согласование | Начальник партии:
до <дата>; передача на утверждение |
| Утверждение | … |
| Регистрация | … |
| Рассылка | … |
| Хранение | … |
| Порядок изменения | … |
8. Мониторинг и контроль процесса
(наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:
Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.
Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.
Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.
Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.
Оценка результативности процесса проводится для:
- получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
- определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
- выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.
9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:
9.3. Расчет коэффициентов результативности:
K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.
K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…
9.4. Расчет результативности процесса:
R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m
Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.
9.5. Оформление оценки результативности:
|
Оценка результативности процесса |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
| Формирование | <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения> |
| Принятие решений по предложениям |
<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс> |
| Передача процесса в работу | <Должность ответственного за процесс>: передача копии |
| Регистрация мероприятий | <Должность>: в <место регистрации> |
| Организация выполнения мероприятий |
Ответственные исполнители: согласно назначению |
| Регистрация результатов | Ответственные исполнители: в <место регистрации> |
| Контроль выполнения мероприятий |
<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации> |
|
Форма «Оценка результативности процесса» 1. Критерии результативности процесса: 2. Коэффициенты результативности процесса (К n). Описание и причины сбоев. 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года. 6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям: 7. Предложения и решения: |
10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:
10.2 Выходы процесса:
Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.
Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.
Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.
Источники входов процесса:
- внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
- внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.
Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:
- внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
- внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.
Документы процесса:
Правила заполнения:
|
Название |
Назначение колонки |
| А | Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается |
| 1 | Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается |
| 2 | Прилагается копия документа или файл с формой документа |
| 3 | Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки |
| 4 | Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению) |
| 5 | Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании) |
| 6 | Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них |
| 7 | Указывается путь передачи документа после обработки: в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа |
Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)
<название компании>
<код процесса> Управление штатным расписанием
Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года
1. Назначение
Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).
2. Цель
Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.
3. Область применения
Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.
4. Ответственность
4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:
- своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
- полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.
4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:
- контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
- контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.
4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:
- организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
- предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
- предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
- предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
- предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.
4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:
- контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
- предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
- контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
- контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
- контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
- контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.
4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:
- своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.
5. Определения и сокращения
5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.
6. Ресурсное обеспечение процесса
7. Ежегодное утверждение ШР
7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.
|
Ежегодное утверждение ШР |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
|
Создание ШР |
ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов |
|
Согласование изменений в ШР на будущий год |
Руководитель C&B: в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; визирует ШР на будущий год |
|
Утверждение ШР на будущий год |
Руководитель Administration: передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР |
|
Формирование штатной расстановки на будущий год |
Руководитель Administration
передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР |
|
Внесение в Program изменений по ШР |
Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР |
8. Внесение изменений в ШР
8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:
- открытия новой вакансии;
- изменения вилки оклада на должности;
- изменения оклада на должности.
|
Изменение ШР |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
|
Подготовка и подача заявки на изменение ШР |
Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: руководителем Administration; директором по управлению персоналом; вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку |
|
Утверждение заявки на изменение ШР |
Утверждение заявки проводится директором компании |
|
Введение в действие изменения в ШР |
Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании |
|
Внесение изменений в ШР |
Специалист Administration
после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: ШР; Штатную книгу; Program |
9. Мониторинг и контроль процесса
|
Исполнитель |
Периодичность контроля |
Объект контроля |
Контролируемые параметры/ характеристики |
Методы и источники данных для контроля |
| Специалист С&B | Декабрь | Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия | Количество, время составления всеми подразделениями | <код процесса> |
| Декабрь | Согласование служебных записок | Время согласования | <код процесса> | |
| Декабрь | Мониторинг рынка труда | Сроки мониторинга | <код процесса> | |
| Декабрь | Таблица «Штатное расписание» | Изменение таблицы | <код процесса> | |
| Декабрь | Информирование подразделений | Сроки информирования | <код процесса> | |
| Директор по управлению персоналом | Декабрь-январь | Утверждение штатных расписаний подразделений директором | Бюджет и сроки утверждения | <код процесса> |
| Январь | Утверждение ШР предприятия | <код процесса> | ||
| По мере поступления | Утверждение изменений по ШР подразделений | Бюджет и сроки согласования | <код процесса> | |
| При составлении приказов | Приказы по внесению изменений в ШР | Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам | <код процесса> | |
| Руководитель Administration | Постоянно | ШР | Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов | <код процесса> |
| Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей | Штатная книга | Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям | <код процесса> | |
| Декабрь | ШР | При любой проверке фискальными органами/ любой параметр | <код процесса> |
10. Взаимосвязи процесса
Входы процесса:
Выходы процесса:
11. Ссылочные документы
- <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
- <код процесса> Приказ 1 - ШР.
- <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
- <код процесса> Заявка на изменение ШР.
- <код процесса> Приказ на изменение ШР.
- <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.
Расскажем на примерах, как HR-служба может оптимизировать деятельность предприятия, управляя персоналом. Используйте метод «Четыре шага оптимизации». Эксперты подготовили практическую задачу по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением.
В статье:
Определение бизнес-процесса
Бизнес-процесс - это стандартизированные действия, которые помогают преобразовать ресурсы компании в конечный продукт, востребованный у потребителя.
Существуют 3 вида бизнес-процесса: управляющие, основные и поддерживающие.
Основные бизнес-процессы - продажа товаров, производство продукта, закупочная и складская логистика.
Поддерживающие бизнес-процессы - бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое обеспечение. Эксперты «Системы Кадров» подскажут, как связать цели организации с целями поддерживающих подразделений
Управляющие бизнес-процессы - включен весь комплекс функций управления, как локальными процессами, так и деятельностью всего предприятия в целом.
Как составить описание бизнес-процесса предприятия, пример и пошаговый алгоритм вы найдете в книге Ирины Кирий.
Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы
Повысить результативность управления компанией можно, если грамотно оптимизировать все бизнес-процессы. В этой ситуации HR-служба должна стать главным помощником руководства, активно участвовать в оптимизации, автоматизации и регламентации бизнес-процессов. Из материалов «Системы Кадров» вы узнаете, как
В силах HR-службы повлиять на многие процессы, от которых напрямую или косвенно зависит успешность, а значит и доходность бизнеса.
Таблица: Схема взаимодействия HR-службы с персоналом
Руководители современных продвинутых компаний не ограничивают службу по персоналу только администраторскими функциями. Все чаще HR-ы становятся равноправными участниками основных бизнес-процессов. Даже если компания малочисленна и в ее штате предусмотрен только один менеджер по персоналу, он может взять на себя решение стратегических задач:
- планировать потребность компании в кадрах;
- формировать организационную и корпоративную культуру ;
- заниматься подборов и расстановкой персонал, в том числе топ-менеджеров;
- формировать систему мотивации;
- принимать кадровые решения.
Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,
Оптимизация бизнес-процессов в организации: примеры участия в них HR-службы
Руководитель HR-службы может принять участие в оптимизации бизнес-процессов. Для этого можно использовать метод «Четыре шага оптимизации ».
Шаг 1 . Проанализируйте все бизнес-процессы службы.
Оцените те процессы, которые когда-то внедрили, но они уже устарели или те, которые внедрялись только для «галочки». Выясните, что снижает эффективность системы управления персоналом. Откажитесь от выполнения этих процедур или попытайтесь упростить их. Используйте HR-аналитику. Эксперты журнала «Директор по персоналу разработали
Шаг 2. Автоматизируйте все бизнес-процессы, для которых уже разработаны программные решения.
Ознакомьтесь с предлагаемыми разработчиками демоверсиями, выберите лучшие варианты ПО, наиболее удобные для вашей организации. Используйте
Шаг 3 . Включите в систему оценки, поощрения и наказания мотивационные решения, которые помогут стимулировать сотрудников на многозадачность и универсальность.
, чтобы донести цели компании до рядовых HR-менеджеров.
|
Пример Задача: Совет директоров определил несколько целей бизнеса на ближайший год и довел их до руководителей подразделений. Топ-менеджеры, учитывая эти цели, должны были определить направления работы курируемых служб. Одна из поставленных целей - увеличение доли присутствия компании на рынке на 3%. Решение задачи:
Итог: Цели по увеличению доли компании на рынке удалось достичь даже раньше, чем было запланировано. |
Какой должна быть кадровая стратегия современных компаний? Почему пассивные HR-системы выполняющие поддерживающую функцию, уже несостоятельны. Как поможет автоматизация HR в развитии бизнеса.
Долгое время в большинстве организаций кадровая политика выполняла лишь поддерживающую функцию. Сегодня этого недостаточно. Чтобы бизнес был конкурентоспособным, HR-процессы из категории вспомогательных должны трансформироваться в полноценную кадровую стратегию.
Другими словами, HR должен стать самостоятельным направлением, влияющим на:
- создание дифференцированного опыта для сотрудников;
- эффективность работы и внедрение инноваций.
Эволюция HR-систем
За последние 20 лет HR-системы сильно изменились.
- Появилось понимание, что HR-политика влияет на результативность бизнеса и прибыль компании.
- HR-системы стали удобными для всех. Одно время применялись модели «HR для HR», они были узконаправленными. Их альтернатива — «HR для менеджмента», предусматривала потребности линейных руководителей, а не рядовых сотрудников. Современные системы «HR для всех» – удобны и HR-специалистам, и сотрудникам, и владельцам бизнеса.
- HR-процессы стали цифровыми. Автоматизация позволяет работать с Big Data (большими данными), собирать и анализировать их, принимать правильные решения для бизнеса.
Автоматизация HR сводит рутинные операции к минимуму
Автоматизация разгрузила HR-специалистов, позволяя им сконцентрировать усилия на работе с людьми. Рутинные процессы, связанные с подбором, наймом, оценкой персонала автоматизируются по максимуму. Сокращается бумажный документооборот. При этом собственник компании получает прозрачную отчетность, оптимизирует затраты на персонал.
По данным агентства Antal Russia, 81 % компаний понимает пользу от инноваций и активно занимается автоматизацией HR-процессов. А в отчете компании CEB отмечается, что свыше 90 % организаций в ближайшие годы планируют увеличить инвестиции в HR-IT и HR-аналитику.
Что включают в себя новые функции HR
Бизнес-стратегия для устойчивого роста компании включает мероприятия по внедрению инноваций и созданию устойчивого конкурентоспособного будущего. Но достигнуть стратегических целей можно благодаря целенаправленным усилиям сотрудников. Это означает, что кроме стандартных функций современного предприятия должна включать дополнительные действия по стратегическому планированию:
- развитие корпоративной культуры;
- повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций;
- формирование командных структур;
- масштабирование системы управления персоналом, реинжиниринг.
Развитие корпоративной культуры
В последние годы в бизнес-среде многие пришли к выводу, что корпоративная культура – мощный стратегический инструмент, который ориентирует подразделения и отдельных сотрудников на достижение общих целей, мобилизует инициативу сотрудников и позволяет выстраивать продуктивное общение между ними.
Проблема в том, что многие компании не понимают свою культуру и не знают, как ее развивать. Когда же корпоративная культура и стратегия совпадают, эффективность работы сотрудников увеличивается вдвое.
Чтобы корпоративная культура стала конкурентным преимуществом, нужно работать над созданием эмоциональной связи между предприятием и сотрудниками. HR-стратегия помогает руководителям прививать сотрудникам ценности, способствующие формированию желаемой корпоративной культуры.
Возможно, ваша компания уже сформировала набор общих культурных ценностей, которые нужно поддерживать. Но важно также усовершенствовать модели компетенций, закрепить изменения в поведении с помощью системы вознаграждений и в итоге повысить эффективность бизнеса.
Инструменты HR помогают транслировать корпоративные ценности в компании
Задача HR в этом направлении – предоставить сотрудникам возможность для развития. Важно использовать истории и яркие образы, чтобы связать деятельность организации с высокими миссиями, а конкретные достижения сотрудников с большими целями компании. Это поможет создать дифференцированный опыт для сотрудников, раскрыть потенциал каждого.
Сегодня уже недостаточно измерять корпоративную культуру и степень вовлеченности работников только по ежегодным опросам. Нужно использовать , позволяющие анализировать и получать детальное представление о культуре и целях, разрабатывать политику и программы, отвечающие потребностям людей и бизнеса.
Повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций
В тысячах компаний производительность сотрудников остается неизменной из года в год или увеличивается на небольшой процент. Причина? – только немногие используют комплексные методы управления персоналом.
Важные задачи HR – помочь компании в корне изменить использование опыта сотрудников, стимулировать на внедрение для развития бизнеса.
Допустим, в вашей организации уже ведется работа по автоматизации кадровых процессов. Вы инвестировали средства в основную технологию, которая автоматизирует рутинные процессы, например, такие как массовый подбор, и экономит время сотрудников HR. Нужен следующий шаг – внедрить технологии, позволяющие , видеть общую картину и прогнозировать, как принимаемые решения повлияют на бизнес.
Это позволит управлять развитием сотрудников с момента найма, на протяжении всей работы в компании. Использование индивидуальных траекторий развития и внедрение методик и технологий по вовлечению и повышению производительности работников, например геймификации, позволят повысить результаты труда.
Формирование командных структур
Создание команд – распространенный подход к разделению организационной структуры на отделы. Но этот вопрос требует гибкости. Даже если вы сформировали эффективные командные структуры, нужно продолжать повышать их потенциал, производительность, улучшать взаимоотношения внутри команды.
В современном бизнесе популярны офисы открытого типа: они облегчают взаимодействие внутри команды, делают его более плотным и продуктивным. Кроме того, создаются удаленные команды, взаимодействуют с которыми через интернет и облачные решения. HR-отдел должен быть готов к такой организации работы.
Эксперты J’son & Partners Consulting прогнозируют, что уже к 2020 году в России каждое пятое рабочее место будет удаленным. В США и Японии количество дистанционных сотрудников превысило отметку в 40 %.
Масштабируемость системы управления персоналом, реинжиниринг
Разноплановость кадровых процессов и постоянно растущий поток данных требуют от современной HR-системы масштабируемости и реинжиниринга.
Сегодня уже недостаточно провести тесты и маркетинговые исследования, чтобы определить ценности HR-стратегии для бизнеса. Нужно быть готовым к реинжинирингу бизнес-процессов.
Скорее всего, вы уже используете данные клиентов для принятия бизнес-решений. Но важна масштабируемость и возможность синтезировать несколько источников и типов данных о клиентах, сотрудниках и рабочих местах для развития и сохранения конкурентного преимущества в условиях меняющегося рынка.
Управление всеми процессами в единой системе
Поможет комплексная система, способная разрастаться с расширением бизнеса.
Какие результаты дает HR-стратегия
В новом бизнес-мире, где эволюция означает выживание, автоматизация и повышение уровня HR – единственный жизнеспособный путь развития. Усилия нужно направить на внедрение современной модели управления талантами, которая поможет построить комплексную систему управления потенциалом сотрудников и обеспечит ценность для бизнеса.
Исследования Bersin ™ показывают, что благодаря квалифицированным HR-службам компании добиваются высоких результатов в бизнесе. У них в 1,3 раза больше шансов достичь финансовых целей и в 3,2 раза больше шансов эффективно управлять изменениями.
Настало время пересмотреть кадровую стратегию и перейти от поддержки и консультаций по персоналу к функции способствующим повышению конкурентоспособности бизнеса.
Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них.
Организация управления кадрами
Обычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:
- Поиск кандидатов на должность.
- Отбор сотрудников.
- Адаптация работников к новому месту работу.
- Оценка возможностей сотрудников.
- Развитие навыков у персонала (в том числе обучение).
- Управление карьерой.
- Установки мотиваций путем оплаты.
- Учет кадров.
Подбор персонала на предприятие
Большинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить.
Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам.
Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников.
Адаптация сотрудников на новом месте
Новый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия.
Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника.
Обучение и развитие персонала
Еще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:
- производственные курсы;
- школы с новаторскими методами;
- курсы второй профессии или специальности;
- факультеты повышения квалификации.
Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели.
Оценка возможностей сотрудников
Следующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий.
По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность.
Карьерный рост или увольнение?
В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.
То же самое касается и повышения: не всегда тот или иной сотрудник, который хорошо владеет навыками продаж, сможет так же успешно выполнять руководящие задачи. Именно поэтому необходима помощь кадрового агентства, которое сможет профессионально распознать возможности работника для повышения эффективности всей компании.
Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе.
Как изменить HR-процессы: Видео