"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 4
КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ
Развивающиеся компании заинтересованы в привлечении молодых и перспективных специалистов. Свое мнение об особенностях привлечения и эффективной адаптации молодых специалистов высказывают представители известных кадровых агентств.
Почему работодатели берут на работу молодых специалистов? Как обеспечивают их привлечение? Каков оптимальный процент присутствия молодых специалистов от общей численности персонала в компании?
Екатерина Елендо:
Молодые специалисты - это будущее компании. Если предприятие планирует свое развитие на несколько лет вперед, то ей не обойтись без молодых специалистов. Основной проблемой традиционных производственных предприятий в XXI в. стала проблема старения кадров. Когда молодежь уходила в торговлю, банки, предпринимательство и никто не хотел работать на заводах, - образовался провал, который нечем было заполнить. Сейчас, к счастью, многие предприятия это поняли, стали серьезно работать с учебными заведениями и предлагать сильный мотивационный пакет молодым специалистам. Ярким примером такого подхода могут служить Калужский электромеханический завод или Калужский турбинный завод, которым удается конкурировать с мировыми автопроизводителями за привлечение молодых инженеров.
Выбор между молодым специалистом и состоявшимся профессионалом всегда неоднозначен и во многом зависит от принципов работы самой компании, стадии ее развития и совершенства технологий. Например, большинство наших клиентов на этапе стартапа предпочитают выводить на работу высококвалифицированных сотрудников, и это правильный подход.
Если же речь идет об устоявшейся компании, с четко прописанными технологическими процессами, то выпускники вузов в этом случае более предпочтительны: их проще научить, чем переучивать готового профессионала, они более лояльны и держатся за свое рабочее место.
У нас в "Рекадро" выбор молодых специалистов приветствуется: мы динамично развиваемся, и нам нужны активные, современные, амбициозные люди со свежими идеями, проактивным и креативным подходом к работе. Молодые сотрудники приходят в нашу компанию на стартовые должности, мы много внимания уделяем их обучению, в компании существует система наставничества, проверенная временем. Многие наши сотрудники, которые сейчас занимают должности руководителей департаментов, пришли к нам сразу после окончания учебного заведения. И в этом один из основных плюсов молодых специалистов: они мотивированы, стремятся познавать новое и готовы расти.
Сегодня соотношение в компании молодых и опытных специалистов составляет 30/70. На мой взгляд, это число оптимально.
Любовь Жерновая:
Поиск талантов для многих известных российских и иностранных компаний начинается с ведущих государственных вузов, среди учащихся и выпускников. Интересны учащиеся очных отделений, отличники, кто на протяжении учебной жизни показал положительные результаты в изучении дисциплин, а также участвуя в проектах, выполняя практические работы, связанные с будущей профессией. На этом этапе проводятся презентации компании перед студентами, семинары или собрания, на которых представитель компании рассказывает и приглашает на стажировку; проводятся ярмарки вакансий. Компании заинтересованы в работе с молодыми специалистами: приглашают на работу по конкурсу, на стажировку с возможным последующим трудоустройством.
Молодые специалисты привыкают к корпоративной культуре компании, модели ведения бизнеса. Работодатель развивает и обучает специалистов как в процессе работы, так и путем проведения семинаров и тренингов внутри компании или направляя на обучение, иногда даже оплачивая дополнительное образование. В этом случае заключается ученический договор (ст. 198 ТК РФ), по которому работник должен отработать у работодателя определенный срок по окончании обучения. Таким образом, полезные кадры зачастую вырастают внутри компании.
Многие работодатели считают такой способ подбора и развития персонала востребованным и эффективным, так как молодые специалисты стремятся приобрести необходимый опыт работы и профессиональные навыки, проявить себя и показать инициативу и заслужить профессиональную репутацию на рынке, развивают бизнес компании, привнося зачастую новые и свежие идеи. Если в компании действует подобная налаженная система (например, существует корпоративный университет, система наставничества), то такой способ подчас является более доступным и оправданным, хотя и требует определенных временных вложений, чем приглашение готового специалиста с внешнего рынка труда.
В зависимости от ниши, которую компания занимает на рынке, и сферы деятельности количество молодых специалистов по отношению к основному составу работающих может разниться, но в любом случае это какой-то определенный процент набранных по конкурсу кандидатов, не превышающий количество более опытных специалистов среднего возраста.
Есть ли у вас специальные программы адаптации именно молодых сотрудников или они проходят адаптацию по общим правилам? Какие программы (подходы) в адаптации молодых специалистов вы считаете наиболее эффективными?
Екатерина Елендо:
В агентстве "Рекадро" работает система обучения и адаптации, практически единая для всех сотрудников, так как специфика консалтингового бизнеса предполагает глубокое понимание бизнес-процессов и технологий конкретной компании. Этот результат достигается благодаря эффективной практике наставничества - за новичком закрепляется один из ведущих специалистов, который полностью курирует его работу в течение испытательного срока.
Безусловно, молодые специалисты требуют к себе больше внимания и более глубокой процедуры обучения: для них организуются внутрикорпоративные тренинги на понимание самых основ бизнеса и технологии, отрабатываются начальные навыки, которые профессионал уже приобрел. В целом на адаптацию молодых специалистов уходит на 50% времени больше, чем на пришедших из аналогичной сферы, так как уделяется более глубокое внимание проработке материала.
Есть очень простая формула, она называется: "Делай, как я". Это система наставничества. Никакие тренинги не заменят живой пример, постоянную помощь и советы в решении конкретных практических ситуаций.
Любовь Жерновая:
Вне зависимости от способа подбора серьезные компании внимательно относятся к вопросу адаптации на новом месте как опытных сотрудников, так и молодых специалистов. Адаптация включает в себя комплекс мероприятий, четко прописанных в документах по корпоративной политике и процедурам, и распределенных между отделом персонала и руководителем подразделения, куда принят сотрудник.
Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам, применяемые в компании процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Это может быть система наставничества (прикрепление нового сотрудника к более опытному специалисту на определенный период), проведение специальных тренингов и семинаров, сопровождение.
В отношении молодых специалистов одинаково действенны все этапы и варианты адаптации, которую каждая компания разрабатывает для себя. Наставничество, тренинги. Значимы для молодых специалистов внимание и психологическая поддержка, позитивная атмосфера, причастность к команде. Молодому специалисту важно учиться и брать пример с более опытного успешного наставника, к которому он будет прикреплен, чтобы в дальнейшем уметь правильно строить рабочие процессы, распределять свое время, работать успешно.
Каким образом кадровое агентство может влиять или влияет на успешную адаптацию молодого специалиста в компании-работодателе?
Екатерина Елендо:
Кадровое агентство в первую очередь готовит специалиста к выходу на работу, у нас есть методические материалы "Первый рабочий день". Это очень важно: когда сотрудник знает, чего ему ждать в первый день, может задать все интересующие его вопросы (ведь зачастую человек просто стесняется задавать такие вопросы представителю компании, боясь, что ему откажут!), он более подготовлен морально к рабочему процессу. Мы всегда звоним кандидату после первого рабочего дня, чтобы узнать о его впечатлениях. Мы в ответе за специалиста, находящегося в компании на испытательном сроке, и мы всегда помогаем в решении тех или иных вопросов, чтобы достичь взаимопонимания и повысить эффективность работы нового специалиста.
В нашей практике были разные случаи увольнения или попытки увольнения кандидатов из-за отсутствия должной системы адаптации. Однажды молодой специалист, инженер-конструктор мебели, написал заявление об увольнении после двух часов нахождения в организации. Оказалось, что его непосредственный руководитель срочно уехал в командировку и дал распоряжение только отделу персонала о приеме на работу, что отдел персонала и сделал. После процедуры оформления специалиста кадровики отправили его в отдел, где коллеги вытаращили глаза и сказали, что они ничего не знают и даже стола и стула для него нет. Ситуацию удалось спасти только благодаря тому, что кандидат, после того как написал заявление, позвонил консультанту агентства.
Другой пример: новый специалист был недоволен скрипящим стулом, но не хотел говорить об этом работодателю, работодатель же при этом чувствовал недовольство сотрудника и раздражался сам, и если бы мы вовремя не вмешались в этот мелкий конфликт, ситуация могла бы накалиться.
Любовь Жерновая:
Кадровые агентства, задействованные в подборе специалистов, также берут на себя одну из основных функций, так как именно консультант первым устанавливает доверительные деловые отношения с кандидатом, что помогает выстраивать эффективные рабочие отношения работника и работодателя, сглаживая недопонимание и влияя на процесс адаптации. Профессиональные консультанты ведут своего подопечного в течение всего периода испытательного срока, находятся в курсе начальных этапов работы и успехов работника, периодически звонят и поддерживают отношения. Консультанту можно озвучить имеющиеся проблемы, если нет возможности решить вопрос напрямую с работодателем. Часты случаи эффективной помощи на данном этапе начала работы.
С какими трудностями сталкиваются работодатели при адаптации молодых специалистов (психологическая несовместимость в коллективе, завышенные ожидания сотрудников, нехватка компетенции и т. д.)?
Екатерина Елендо:
Конечно, основными проблемами являются нехватка компетенции, отсутствие самодисциплины, иногда завышенные ожидания молодого специалиста. Начинающий специалист еще не привык работать весь день в ритме компании, не понимает важности выполнения своих задач, но это проходит, когда он видит пример других сотрудников. Нехватка компетенции компенсируется обучающими мероприятиями и наставничеством. Я повторюсь - да, на обучение молодых специалистов уходит больше времени и сил, но эти затраты окупаются свежими идеями и мотивацией, а также экономией на фонде оплаты труда.
Любовь Жерновая:
Если в компании грамотно выстроена система адаптации, успешно практикуется, уделяется внимание молодым кадрам, проводятся корпоративные мероприятия, проблем с включением в рабочий процесс и общением в коллективе возникнуть не должно. Как правило, молодые специалисты быстро приспосабливаются и привыкают к рабочему ритму.
В течение какого срока молодой специалист должен пройти адаптацию? По каким критериям вы оцениваете адаптацию?
Екатерина Елендо:
Привычный для нас период адаптации - 3 месяца. За это время молодой специалист полностью осваивает, что такое работа, понимает и признает ценность своего будущего вклада в компанию, выстраивает эффективные взаимоотношения в коллективе. Но, безусловно, для полноценного вхождения в должность нужно не менее 6 месяцев - по истечении этого периода мы уже точно можем сказать, что сотрудник освоил должностные обязанности.
В нашей компании принята оценка в ходе аттестации - важно оценить развитие профессиональных компетенций и, безусловно, количественные показатели эффективности труда. Если результаты сотрудника совпадают с запланированным графиком роста, значит, все в порядке!
Любовь Жерновая:
Срок прохождения адаптации молодого специалиста обычно стандартный - три месяца. Это нормативно установленный срок адаптации в компании для любого специалиста среднего звена, в том числе и без опыта работы. За это время и компания, и работник способны оценить итоги и принять решение о продолжении трудовых отношений. За это время молодой специалист привыкает к коллективу, корпоративной культуре, успешно вливается в рабочие процессы, выполняет свои обязанности и выказывает удовлетворение от пребывания внутри компании.
Почему молодые специалисты уходят из компании после или во время адаптации?
Екатерина Елендо:
Очевидно, причины здесь схожи с теми, что и у опытных специалистов: ошибка при отборе или неправильно выстроенная система адаптации. Если человек эмоционально, ментально соответствует духу компании, но вдруг покидает ее в ближайшие месяцы после трудоустройства - значит, в самой компании что-то идет не так: недостаточно простроен обучающий процесс, коллектив настроен негативно, не выявлены ключевые факторы мотивации сотрудника при приеме на работу. Во многом процесс адаптации зависит от непосредственного руководителя этого сотрудника, и аудит таких ошибок стоит начинать именно с него.
Встречались ли вы с интересными или курьезными случаями при адаптации молодого специалиста в организации?
Екатерина Елендо:
Курьезных случаев достаточно, и не только среди молодых специалистов. Конечно, начинающему работнику сложнее дается испытательный срок: был случай, когда новый сотрудник вернулся с обеда на 2 часа позже, так как ему хотелось отдохнуть. Руководитель бегал в панике по офисам в поисках новичка, а тот просто привык к свободному графику во время студенческих подработок и даже подумать не мог, что теперь у него обязательные рабочие часы и доделать свою работу в другое время он не может (наверное, во время ознакомления с правилами внутреннего трудового распорядка он тоже отдыхал). У одного из наших клиентов тоже была "потеря" специалиста - он просто заблудился на просторах предприятия и не мог найти обратную дорогу (это была крупная производственная компания с большой территорией и множеством корпусов).
Екатерина Страхова, заместитель руководителя отдела рекрутинга кадрового агентства "Рекадро":
Я пришла в "Рекадро" сразу после окончания института и очень переживала. На первой же неделе один из моих знакомых претендовал на вакансию от нашего агентства и позвонил мне на работу. Услышав дисциплинированный голос офис-менеджера, он решил пригласить меня к телефону по имени-отчеству, вот только проблема была в том, что имя и отчество у меня и у нашего генерального директора совпадают... После выяснения информации "по какому вы вопросу", "как вас представить", его переключили на Екатерину Николаевну, и она любезно согласилась с ним поговорить. Конечно, мой знакомый начал разговор: "Привет, Кать, как дела!". А узнала я обо всем этом так: мне позвонила Екатерина Николаевна и сказала: "Катя, это, кажется, вас...". Первые дни после этого случая я краснела, бледнела, а потом опять краснела при встрече с руководителем, но потом поняла: директор на меня вовсе не злится, и ничего страшного, в общем, не случилось. Вот так я и осознала: работа и коллектив - это не школа и здесь не ставят двойки за поведение, это уже взрослый мир, где люди относятся к тебе с уважением и совсем по-другому воспринимают все процессы...
Елена Нагорная, консультант по подбору персонала кадрового агентства "Рекадро":
Был случай, когда мы приняли в работу вакансию заведующего складом для одной компании, а потом почти сразу получили в работу вторую заявку от этого же предприятия - на позицию менеджера по закупкам, и очень быстро закрыли именно ее как раз молодым специалистом. И вот через 3 дня я получаю звонок от нашего кандидата. Полный непонимания и смущения молодой человек сообщил, что третий день сидит на складе и учит "1С" и другие внутренние программы, отвечает за прием товара, а теперь еще с него бухгалтер какие-то накладные требует. Хотя ему обещали совсем другие должностные обязанности! Оказалось, что в департаменте все так обрадовались новому человеку, что не обратили внимания, на какую вакансию он трудоустроен и отправили работать на склад, а он все три дня думал "что это за странное обучение такое...". Будучи еще неопытным сотрудником, первое время он пытался держаться, но потом понял, что от него требуют особых знаний, и он представления не имеет о том, как со всем этим справиться...
Материалы предоставлены Ассоциацией консультантов по персоналу (АКПП).
Е. Елендо
кадрового агентства "Рекадро"
Оглавление
Введение
3
Особенности
мотивации труда молодых специалистов
в России
4
Особенности
мотивации молодежи в период ранней взрослости
6
Механизмы
мотивации труда на современных предприятиях:
практика и предложения
7
Примеры программ
11
Программа
Московского аэропорта Домодедово
11
Программа
ОАО «Транссибирские магистральные нефтепроводы»
12
Вывод
16
Список литературы
17
Введение
Финансово-экономический
кризис, начавшийся во второй половине
2008 г., в той или иной степени
затронул экономику всех стран мира,
вызвав тем самым различные реакции.
Так в России, по данным Программы
антикризисных мер Правительства
Российской Федерации на 2009 год, началось
значительное падение промышленного
производства, рост числа безработных,
снижение заработных плат и ряд других
негативных последствий. По данным Минздравсоцразвития,
с начала февраля 2009 г. численность
уволенных работников достигла почти 250
000 человек.
Однако, соблюдается тенденция на замедление роста регистрируемой безработицы. Так, за последнюю неделю апреля, согласно данным мониторинга рынка труда, по субъектам Российской Федерации замедление произошло на 0,7%.
По мнению ряда экономистов, сегодняшний кризис может носить затяжной характер. В связи с этим многим предприятиям необходимо пересмотреть свою кадровую политику с учетом самого кризиса и посткризисного восстановления.
Одним из приоритетов Программы антикризисных мер Правительства РФ на 2010 г. является противодействие росту безработицы, развитие программ переобучения и переподготовки работников.
В условиях модернизации экономики России необходимо модернизировать систему мотивации на предприятии для привлечения и удержания молодых специалистов в условиях кризиса.
Если учесть, что кризис бывает различным по масштабам: от мирового до кризиса отдельного предприятия, то вопрос мотивации молодых специалистов в этих условиях остается актуальным практически всегда.
Особенности мотивации труда молодых специалистов в России
Существует множество школ и теорий мотивации труда. Их представляли видные ученые 18-20-х чеков: Клод Гельвеций, Адам Смит, Фредерик Тейлор, Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг, Анри Файоль, Макс Вебер и другие.Термином "мотивация" принято обозначать побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность .
Мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать):
- это побуждения
к деятельности, связанные с удовлетворением
потребностей субъекта;
это предметно-направленная активность определенной силы;
это побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет (материальный или идеальный), ради которого она осуществляется;
это осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
Выделяют четыре определяющих аспекта мотивации труда и на их основании формируют четыре главных подхода: административный, экономический, социальный и психологический.
В практической, реальной трудовой деятельности в различных комбинациях и пропорциях, как правило, присутствуют все аспекты мотивации. На основе этих аспектов выделяют четыре главных подхода к мотивации: административный, экономический, социальный и психологический.
Административный подход имеет два основных вида: административно-командный и административно- организационный.
Административно- командный подход имеет большую историю и известен с давних времен, как метод "кнута и пряника". Это можно проследить по многим легендам и сказкам, где героям предлагали сокровища или угрожали расправой.
Теория мотивации труда с помощью экономических стимулов берет основу из философии Клода Гельвеция. Этот французский философ ввел понятие своекорыстного интереса, то есть стремления каждого человека к своей выгоде, ограничиваемое только таким же стремлением других людей. Гельвеций считал, что именно это является основанием нравственных представлений и социальных качеств.
В связи с увеличением доли интеллектуального труда, ростом благосостояния людей, развитием наук об обществе и человеке и демократизации государств, мотивационную проблему начинают изучать не только с точки зрения экономики, но и социологии, и психологии.
В психологическом подходе к мотивации труда главным тезисом является то, что работник - это, прежде всего, личность. В этом подходе можно выделить две большие группы теорий:
· теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности (наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф.Герцберга);
· теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется; утверждается, что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы.Теории содержания мотивации анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию, а именно потребности людей. Наиболее известными теориями этой группы являются: теория иерархии потребностей (А.Маслоу), теория ERG (К.Альдерфер), теория приобретенных потребностей (Д.Макклелланд), теория двух факторов (Ф.Герцберг).
В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется, как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.
Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть в том, что необходимо для выживания. Потребности безопасности - это стремление людей находится в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие эти потребности, стремятся избегать конфликтов и волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структуры.
Потребности в любви и принятии. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, поддержки со стороны окружения, хочет быть членом команды и участвовать в общественных мероприятиях и т.п.
Потребности признания и самоутверждения от ражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Эти люди зачастую стремятся к лидерству.
Потребности самовыражения выявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих талантов, знаний, умений и навыков. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.
Процессные теории мотивации базируютсяна выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов.
Основными процессными теориями мотивации являются:
- теория ожидания;
теория постановки целей;
теория равенства;
комплексная процессная теория;
теория партисипативного управления.
Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости
Согласно Стратегии Государственной Молодежной Политики, молодежь России - граждане Российской федерации в возрасте от 14 до 30 лет.Интересующая нас категория молодежи относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 30 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях.
Предпочтение надежной работы со стабильным заработком, образование накопительных средств и их вложение - все это можно рассматривать как поступки, отчасти мотивированные поисками безопасности. По данным исследований, используемых А.А.Реаном, именно высокая доходность от работы является главным условием выбора профессии в настоящее время. Это связано с тем, что практические соображения обычно выступают доминирующим мотивом в выборе профессии среди молодежи. Учитывая тот факт, что в период экономического спада и массовой безработицы часто отсутствует возможность посвятить себя любимому делу, приходится выбирать такую профессию, которая позволит найти работу, т.е. пользуется спросом и даст средства к существованию. Разумно предположить, что по этой же причине молодежь в условиях кризиса стремиться устроится на работу, способную удовлетворить ее потребности.
Говоря о потребностях молодежи, можно еще раз упомянуть теорию А.Маслоу. В ней потребности человека разделены на физиологические потребности, потребности в безопасности, в любви и принятии, потребности признания и самоутверждения, самовыражения. Данные потребности не чужды любому человеку, но в период ранней взрослости некоторые из них более актуальны, некоторые менее. Так, например, потребность в признании, в принятии, самовыражении, а также в карьерном росте, активном отдыхе, коллективной деятельности, творческом разнообразии работы, в межличностном общении и уважении со стороны старших может оказаться для молодежи важнее, чем высокая заработная плата.
В этой связи стоит упомянуть о "патерналистской" концепции мотивации трудовой деятельности В.Врума и Э.Диси. Эта теория рассматривает вознаграждение, как основной побудительный рычаг, стимулирующий работников к усердному труду. При этом вознаграждения, которые используются в качестве поощрения, не зависят от продуктивности деятельности, а получаются персоналом в силу их принадлежности к данному предприятию. Сюда же относятся комфорт на рабочем месте, удобные часы работы, компетентность руководства, добрые отношения со стороны коллег.
В целом можно сказать, что к 30 годам ожидания большинства работающих и неработающих молодых людей становятся намного реалистичнее, а на первый план выступают внешние факторы мотивации труда в виде заработка и материального поощрения. Многие меняют места работы, оставаясь верными своей профессии, в стремлении получать более высокую зарплату, занять более ответственную должность или работать в более комфортных условиях.
Для привлечения молодежи на предприятия необходимо условно сделать три шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими "гигиенические" потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации.
Механизмы мотивации труда на современных предприятиях: практика и предложения
В практической трудовой деятельности в различных комбинациях и пропорциях, как правило, находят свое применение все теории мотивации.В таблице представлен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.
Условно, система поделена на три составляющие: материальное, условно материальное и нематериальное стимулирование труда. Каждая из частей делится соответственно на подпункты, описывающие формы стимулирования.
Таблица №1 – Формы стимулирования
|
При ранжировании условий, при которых опрашиваемые согласились бы на меньшую заработную плату, в блоке "материальных условий" на лидирующие позиции выходят условия, связанные с обеспечением жизнедеятельности молодого человека (оплата транспорта, мобильного телефона, предоставление бесплатных обедов); в блоке "условно нематериальных факторов" выделяются условия, обеспечивающие здоровье и развитие молодого человека (медицинское страхование, обучение, жилье); в блоке "нематериальных условий" лидируют факторы творческого разнообразия труда и возможности регулировать свое свободное время.
Можно заметить, что перечисленные выше условия в массе своей составляют внешние факторы мотивации труда. Это те факторы, которые, в основном, нужны, чтобы заинтересовать и удержать молодого человека на предприятии.
Чтобы мотивировать его на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.
Представляется возможным обозначить схему, в рамках которой могли бы осуществляться внутренние факторы мотивации труда молодых специалистов:
Молодой специалист <->Организация
Молодой специалист <-> Непосредственный Руководитель
Молодой специалист <-> Коллектив
На наш взгляд, целесообразно включить следующие положения:
а) в схему взаимодействия Молодой специалист <->Организация:
- регулярное
обсуждение с сотрудниками планов развития
предприятия (ситуации, темпов роста, направлений
движения и т.д.);
постановку четких целей и выделение этапов развития;
предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;
разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.
- постановку
четких целей работы;
предоставление вариативности работы;
приятие молодого человека как компетентного специалиста;
предоставление работы в зависимости от личностных и профессиональных особенностей молодого специалиста;
взаимообучение молодого специалиста и непосредственного руководителя;
в) в схему взаимодействия Молодой специалист <-> Коллектив:
- формирование
корпоративного духа.
Однако, учитывая ограниченность финансовых ресурсов предприятия, привлечение, удержание молодых специалистов, а также создание условий для их продуктивной деятельности становится проблемой.
Проанализировав экономические, административные, социальные и психологические подходы к стимулированию труда, взяв в расчет особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости, целесообразно сделать вывод, что заработная плата не является ведущим мотивирующим фактором для молодого специалиста 20-30 лет. Исходя из этого, предполагаю, что создание на предприятии необходимой системы мотивации позволит молодому специалисту не только работать за меньшее денежное вознаграждение, но и идентифицировать себя с той деятельностью, которой он занимается, а значит, направить все свои силы, знания, умения, навыки на благо организации, что крайне необходимо в условиях кризиса.
Примеры программ
Программа Московского аэропорта Домодедово
Для привлечения молодых и перспективных специалистов, их обучения и дальнейшего трудоустройства на штатные должности Московского аэропорта Домодедово, в компании разработана программа Приток.Программа Приток для учащихся
Данная программа предоставляет школьникам 9 и 11 классов возможность приобрести профессиональные знания, познакомиться со структурой, сферой деятельности и корпоративной культурой компании.
В рамках реализации программы Приток проводится целевая подготовка учащихся для их последующего трудоустройства на штатные должности предприятий Московского аэропорта Домодедово. После отбора учащиеся проходят дополнительное обучение по выбранной специализации в период обучения в ВУЗе/ССУЗе.
Дополнительное обучение включает в себя:
- обучение
основам деятельности по выбранной специальности;
мастер-классы ведущих специалистов Московского аэропорта Домодедово;
дополнительные лекции по специализированным предметам;
ознакомительную практику в Московском аэропорту Домодедово.
- выплата стипендии
студентам ВУЗ-ов и ССУЗ-ов:
- студентам ВУЗ-ов до 17 250 рублей,
- учащимся ССУЗ-ов до 11 500 рублей;
возможная оплата коммерческой формы обучения.
- приобрести
знания и профессиональные навыки;
получить опыт работы на предприятии, использующем в работе только новые технологии и оборудование;
подготовить дипломную работу по актуальным на сегодняшний день темам.
Отбор проводится по результатам профориентационного и психологического тестирования.
Каждый учащийся проходит дополнительное обучение, разработанное на основе требований к знаниям и навыкам должностей.
Всем студентам гарантируется трудоустройство на Предприятиях аэропорта, что отражается в Договоре, заключаемом с каждым участником Программы.
После начала работы в Московском аэропорту Домодедово для участников программы Приток проводятся мероприятия, направленные на успешное вхождение в должность, освоение профессиональных навыков и максимально эффективное включение в производственный процесс.
Программа Приток для Молодых специалистов
Данная программа разработана для привлечения на работу в Московский аэропорт Домодедово талантливых и целеустремленных студентов старших курсов, выпускников ВУЗ-ов и ССУЗ-ов в качестве молодых специалистов, их адаптации, обучения и развития. Мы даем возможность развиваться в крупной российской компании, позволяющей приобрести стабильность, материальное благополучие и реализовать свои самые смелые карьерные ожидания, получить знания и навыки, построить карьеру фактически в любой сфере профессиональной деятельности.
Программа
ОАО «Транссибирские
магистральные нефтепроводы»
Открытое акционерное общество «Транссибирские
магистральные нефтепроводы» - крупнейшее
в Западно-Сибирском регионе предприятие,
обеспечивающее занятость в области трубопроводного
транспорта нефти. Реализация государственной
молодёжной политики является важным
и актуальным направлением работы на предприятии.
Молодежная политика - это составная часть
кадровой и социальной политики предприятия,
представляющая собой систему приоритетов
и мер, направленных на создание благоприятных
условий и возможностей для успешной и
эффективной самореализации и самоопределения
молодежи предприятия, для развития ее
потенциала в интересах ОАО «Транссибнефть»
и Компании в целом. Участниками молодежной
политики являются: молодые рабочие, молодые
специалисты и специалисты в возрасте
до 30 лет. Молодежная организация ОАО «Транссибнефть»
(Совет молодых специалистов) сегодня
объединяет 83 молодых специалиста, которые
трудятся подчас на самых сложных и ответственных
участках работы, и показывают наравне
с признанными профессионалами отличные
результаты как в производственной, так
и в общественной жизни предприятия.
Рис.
№ 1 Соотношение удельного веса рабочих,
специалистов и руководителей среди
молодых специалистов
Статистика
показывает значительный рост числа
молодежи на предприятии, что свидетельствует
о продолжающемся процессе обновления
инженерно-технических кадров, свежий
приток молодежи на предприятие помогает
решать насущные производственные проблемы,
обеспечивать преемственность и
передачу передового опыта через
систему наставничества, индивидуальных
стажировок и программ адаптации.
Рис.
№ 2 Динамика количественных и качественных
показателей молодых специалистов
за 2007-2011 г.г.
Цель
молодежной политики:
Становление
и социальная самореализация молодежи,
использование потенциала молодых
работников для решения производственных
задач и повышение эффективности
работы предприятия.
Направления
молодежной политики:
1.
Привлечение молодых
специалистов на
предприятие.
Считаем,
что одним из основных условий
развития ОАО «Транссибнефть» как
современного инновационного предприятия
является привлечение в трудовой
коллектив различных категорий
молодежи, способных перенять накопленный
богатейший производственный и научный
опыт, обеспечить преемственность поколений.
2.
Адаптация молодых
специалистов в
структурных подразделениях.
Сокращение
времени адаптации вчерашних
школьников, учащихся начальных профессиональных
училищ, студентов средних и высших
профессиональных учебных заведений,
молодых работников, трудоустроившихся
на предприятие – важное условие
их дальнейшего эффективного использования
в интересах ОАО « Транссибнефть».
У нас существуют различные программы
и мероприятия, которые призваны
поддержать талантливых выпускников
ВУЗов и помочь им скорее адаптироваться
в Обществе, чтобы они стали
достойной заменой опытным кадрам.
Каждый молодой специалист на период
адаптации прикрепляется к наставнику
назначенному из числа высококвалифицированных
специалистов или руководителей
предприятия. Наставник реализует
различные индивидуальные формы
работы с молодыми специалистами
по их профессиональной, социально-психологической
и адаптации к производственной
деятельности, корпоративной культуре
и его последующему профессиональному
развитию. Основные задачи наставника
- приобщить молодого специалиста
к корпоративной культуре, передать
ему традиции, правила делового общения,
а также выявить проблемные места
в профессиональной подготовке молодого
специалиста и рекомендовать
приоритетные направления в его
обучении.
3.
Создание благоприятных
условий для закрепления
молодежи на предприятии.
Руководство
ОАО «Транссибнефть» понимает, что,
даже затратив много сил и средств
на подго
и т.д.................
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Молодые специалисты как категория персонала. Роль государства в процессе адаптации молодых в профессии и организации. Адаптация молодых специалистов в системе здравоохранения. Анализ реализации государственных проектов в системе здравоохранения в регионе.
дипломная работа , добавлен 07.05.2015
Теоретические основы создания ИТ-проекта. Разработка системы "Золотой фонд молодых специалистов" Белгородской области. Особенности технологии работы с соискателями и работодателями. Анализ эффективности форм резюме соискателей и запросов работодателей.
дипломная работа , добавлен 21.08.2010
Состояние рынка труда в России и регионах. Тенденции изменения российского и регионального рынка труда. Компетенции выпускников высших учебных заведений Ульяновска: самооценки и оценки работодателей. Поведение молодых специалистов на рынке труда региона.
дипломная работа , добавлен 20.01.2016
Понятие, виды и производственно-экономическая сущность кадровой политики предприятия. Определение значения молодых специалистов в формировании кадровой политики. Оценка численности и анализ динамики движения молодых специалистов в холдинге ОАО "РЖД".
курсовая работа , добавлен 26.10.2014
Теоретические аспекты понятия, целей и задач трудовой карьеры. Основные методы и критерии управления служебно-профессиональным продвижением персонала. Анализ сущности и организации планирования трудовой карьеры молодых специалистов в российских компаниях.
курсовая работа , добавлен 02.04.2010
Основные функции службы подборки персонала. Требования, предъявляемые к руководителю службы персонала. Работа по привлечению кадров. "Охота за головами" как метод привлечения специалистов. Адаптация, обучение и развитие специалистов предприятия.
курсовая работа , добавлен 04.05.2009
Факторы привлечения пользователей и специалистов в области информационных технологий (ИТ). Возможные последствия доминирования на предприятии специалистов в области ИТ или конечных пользователей. Преимущества создания специального подразделения ИТ.
контрольная работа , добавлен 06.10.2010
УТВЕРЖДЕНА
Постановлением главы администрации
«Привлечение молодых специалистов в сферу образования
муниципального района город Нерехта и Нерехтский район
Костромской области на период годы»
Нерехта, 2013 г.
1. Паспорт муниципальной целевой программы
Наименование программы | Муниципальная целевая программа |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Основание для разработки программы | 1) Закон Российской Федерации от 01.01.2001 г. № 000-1 "Об образовании" 2) ФЗ от 01.01.2001 «Об общих принципах местного самоуправления в Российской Федерации» 3) Указ Президента РФ от 01.01.2001 г. «Об утверждении национальной образовательной инициативы «Наша новая школа» 4) Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 24 марта 2010 года № 000 «О порядке аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений» 5) Приказ Министерства образования Российской Федерации от 01.01.2001 N 1313 "О программе модернизации педагогического образования" 6) Постановление администрации Костромской области от 01.01.2001 г. «Об областной целевой программе «Развитие системы образования Костромской области в гг. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Разработчик и исполнитель программы | Отдел по образованию администрации муниципального района город Нерехта и Нерехтский район Костромской области (далее - отдел по образованию) Муниципального района город Нерехта и Нерехтский район Костромской области Общеобразо вательные учреждения муниципального района город Нерехта и Нерехтский район Костромской области |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Цели программы | привлечь молодых специалистов для работы в сфере образования муниципального района город Нерехта и Нерехтский район Костромской области, повысить престиж и социальную значимость профессии педагога. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Задачи программы | 1) Повысить престиж педагогической профессии; 2) Создать условия для взаимодействия системы образования муниципального района город Нерехта и Нерехтский район с учреждениями высшего и среднего профессионального образования (далее ВУЗы и СУЗы); 3) Создать институт наставничества; 4) Установить постдипломное сопровождение (адаптация, обучение, развитие) молодых специалистов – выпускников педагогических вузов и колледжей ; 5) Создать условия для развития творческого потенциала и реализациитворческих способностей молодых специалистов; 6) Организовать культурно - досуговую работу; 7) Разработать и обеспечить социально-экономическую поддержку молодых специалистов; 8) Обеспечить реализацию информационно-организационного комплекса мер по правовому сопровождению молодых специалистов. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сроки реализации г. г. программы |
2 этап - основной (2014 год); |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Ожидаемые результаты и целевые индикаторы программы | Ожидаемые конечные результаты реализации Программы: 1. Обеспеченность общеобразовательных учреждений педагогическими кадрами - 100 %. 2. Рост числа молодых специалистов, закрепившихся в образовательных учреждениях региона 3. Снижение доли педагогов совмещающих преподавание нескольких предметов без переподготовки. Целевые индикаторы реализации Программы: 1) Процент укомплектованности образовательных учреждений педагогическими кадрами - 100%; 2) Процент закрепляемости молодых специалистов - 80%; 3) Процент выпускников учреждений высшего и среднего профессионального образования, обучавшихся на условиях целевого набора и вернувшихся в образовательные учреждения города - 100%; 4) Увеличение численности молодых специалистов в муниципальной системе образования – от 3 до 20 педагогов. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Объемы финансирования программы | Финансирование программы осуществляется за счет привлечения средств муниципального бюджета. Общий объем финансирования составляет 2472,0 тыс. руб., в том числе: В 2013 году – 522,0 тыс. рублей В 2014 году – 870,0 тыс. рублей В 2015 году – 1080,0 тыс. рублей |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Программа реализуется в три этапа: 1 этап - подготовительный (2013 год); 2 этап - основной (2014 год); 3 этап - завершающий (2015 год). 5. Ресурсное обеспечение программы Финансирование Программы производится за счет средств муниципального бюджета. Общий объем финансирования Программы составляет 2472,0 тыс. руб. 6. Мероприятия по реализации муниципальной целевой программы Перечень программных мероприятий осуществляется через реализацию следующих направлений: 1) Повышение престижа педагогической профессии. 2) Взаимодействие системы образования с ВУЗами, ССУЗами 3) Реализация проекта «Педагогическое наставничество» 4) Развитие творческого потенциала и реализация творческих способностей молодых специалистов 5) Организация культурно – досуговой работы 6) Социально – экономическая поддержка молодых специалистов 7) Информационно-организационное обеспечение реализации комплекса мер. Правовое сопровождение Перечень программных мероприятий, направленных на реализацию цели Программы, увязанных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, представлен в Плане мероприятий Программы. План мероприятий муниципальной целевой программы «Привлечение молодых специалистов в сферу образования муниципального района город Нерехта и Нерехтский район Костромской области на период годы»
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
По многочисленным просьбам кандидатов на программы привлечения молодых специалистов мы расскажем об их создании, разъясним разницу между ними и государственными программами профессиональной иммиграции в эти страны, и ответим на наиболее частые вопросы, основываясь на отзывах участников этих программ.
Даты создания: Программа для Австралии , Канады и провинции Квебек вступила в действие с 8 декабря 2008 года, для Новой Зеландии - с 20 декабря 2010 года и для Дании с 7 декабря 2012 года.
Те, благодаря кому это стало возможным:
До создания этих программ мы провели ряд встреч и согласований, и мы выражаем искреннюю благодарность за информацию и пожелания, которые послужили источником вдохновения и легитимной уверенности:
- Margaret Twomey - Её Превосходительство, посол Австралии в России, Москва, Россия.**
- Aleks Jovanovic - бранч менеджер, Министерство Труда Новой Зеландии, Окленд, Новая Зеландия.**
- Frederic Czor - глава департамента Иммиграции посольства Канады, Москва.**
- Henrik Grunnet - Генеральный директор Датской Иммиграционной Службы.**
H.E. Margaret Twomey (справа)
** Должности указаны на момент создания программ.
Также мы благодарны всем сотрудникам отдела Иммиграции компании “Росперсонал”, которые работали над этими проектами.
Просим принять к сведению, что все эти программы привлечения молодых специалистов - продукт и собственность компании Росперсонал, и они основаны на государственных программах профессиональной иммиграции.
Для кого созданы программы привлечения молодых специалистов:
- для тех, кто не старше 29* лет на момент оформления в программу;
- с дипломом*** о высшем или среднем специальном образовании;
- с опытом работы по специальности не менее одного года;
- с готовностью пройти подготовку к сдаче экзамена на требуемый уровень**** владения английским языком по системе IELTS (и для Дании еще и скандинавским языком) в процессе подготовки и оформления документов.
Почему были созданы программы привлечения молодых специалистов?
Во-первых, именно молодых ждут в этих странах с демографическим кризисом и стареющим населением.
Во-вторых, молодые быстрее готовятся по всем иммиграционным критериям и быстрее получают визы, быстрее адаптируются после переезда в этих странах в силу своей возрастной восприимчивости и гибкости, и нам, и правительствам этих стран с ними легче.
И, в-третьих, мы хотели сделать профессиональную иммиграцию доступнее для “молодых”, и поэтому сделали скидки: на 40% для Канады, Дании и Новой Зеландии и на 20% для Австралии, чем для иммигрантов старше: молодые менее платёжеспособны, и лишать их по этой причине возможности иммигрировать - не справедливо!
В чем специфика этих программ и разница от “просто профессиональной иммиграции”?
- Прежде всего - в специфике молодого возраста .
- В более доступной стоимости программ .
- Самое главное: все эти программы “под ключ” . Мы готовим с самого “0” и участника и его документы, мы их переводим, вычитываем, редактируем и заверяем. Мы подаем их во все инстанции и помогаем с оплатой госпошлин. Мы помогаем с выбором города, и района города, и с авиаперелетом. Мы ищем жилье и работу. Мы помогаем получить ипотеку и купить жилье. Мы помогаем выбрать и зачислить детей в школы. Мы сопровождаем до получения гражданства, да и здесь мы еще не расстаемся, и всегда рады помочь советом или делом, если возникает эта необходимость.
- В возможности получения более широкого спектра визовых документов . Возможности и данные участников разные, и поэтому первые визы также могут отличаться, например, для иммиграции и получения гражданства Новой Зеландии в одном случае может быть виза Skilled Migrant Category, в другом случае - рабочая временная виза, в третьем - даже студенческая - в зависимости от образования, опыта работы, уровня владения английским в этом случае языком и т.д.
Что вы получаете, оформляясь по программе привлечения молодых специалистов, например, в региональную Австралию?
- предварительный иммиграционный анализ данных, и далее, если вы приняты:
- тест вашего английского и обеспечение вас материалами и помощью для подготовки;
- коллегиальное производство иммиграционного технического задания;
- ряд действий по приведению вас в соответствие с иммиграционными критериями программы;
- подготовка, перевод, заверка всех необходимых для подтверждения квалификации документов;
- помощь в подготовке и сдаче экзамена IELTS;
- получение подтверждения квалификации;
- подготовка, перевод, заверка всех необходимых документов для получения спонсорского письма от штата или территории Австралии;
- получение спонсорского письма от штата или территории Австралии;
- SkillSelect;
- подготовка, перевод, заверка всех необходимых для получения визы/виз документов;
- предоставление в департамент Иммиграции Австралии заявления и документов на визу;
- получение визы резидента Австралии (ПМЖ) с правом на бесплатное медосблуживание и соцпакет, включая детские пособия;
- информационная помощь в прохождении медкомиссии и при требовании DIBP предоставить справки о несудимости “в течение 28 дней”;
- помощь в выборе города и поиске жилья до выезда.
- помощь в организации авиа перелета, перевозки домашних животных и вещей;
- помощь в поиске работы;
- через 2 года помощь в переезде из штата-спонсора (при желании) и поиск жилья и работы на новом месте;
- юр. сопровождение до получения гражданства Австралии (при желании);
- дополнительные бесплатные услуги в обмен на видео и фото отчеты о ваших путешествиях (при желании);
- предложение сотрудничества по помощи вновь прибывающим иммигрантам и студентам на платной основе (при желании);
- через 4 года после въезда в Австралию помощь в получении сертификата гражданства и паспорта Австралии (при желании).
Программа привлечения молодых специалистов позволяет значительно снизить стоимость оформления виз по государственным программам профессиональной иммиграции и рассчитывать на меньшие сроки оформления.
Вы всегда можете обратиться за бесплатной оценой ваших шансов, отправив ваше заявление на e-mail: .
* критерий “до 29 лет” был основан на максимальном балловом возрасте в австралийской иммиграционной системе 2008 года. С этой страны мы начали, и этот критерий стал применяться во всех остальных случаях и применяется до сих пор с редкими исключениями в пользу наиболее одаренных кандидатов. Однако, с 2013 года принято решение поднять возраст для участия в программе привлечения моодых специалистов до 30 лет, включительно.
*** одобренный агентством, для этого необходимо вместе с заявлением прислать на e-mail: скан диплома и вкладыша. Есть специальности, при которых диплом не обязателен.
**** требуемый уровень определяется агентством после анализа данных кандидата.
И последнее, читая требования по критериям и подсчитывая баллы — не судите себя слишком строго, лучше отправьте нам заявку или проконсультируйтесь у координатора.