Сегодня мы научимся с вами составлять правильно успешное резюме. Руководитель отдела продаж - вот вакансия, на которую придется претендовать. Именно по этой должности нужно будет составить правильное и грамотное резюме. Какими качествами должен быть наделен такой сотрудник? Что за знания у него имеются? Какие именно моменты можно и необходимо указывать, а от чего придется отказаться? Обо всем этом далее.
Чем занимается?
Для начала придется понять, чем занимается кадровая единица. Ведь уже от этого придется "отталкивать", если вы хотите написать хорошее резюме. Руководитель отдела продаж имеет свои собственные цели и задачи, обязанности и дела. На все это стоит обратить огромное внимание. Ведь только так в полной мере можно составить хорошее резюме, которое привлечет внимание работодателя.
Что входит в обязанности руководителя отдела продаж? Резюме следует писать только после полного осознания того, чем именно придется заниматься. Вообще, многое зависит от вашей фирмы. Ведь руководителей, как правило, наделяют разнообразными целями и задачами. Чем больше корпорация, тем более узкой направленности будут ваши действия.
Чаще всего руководитель отдела продаж прорабатывает маркетинговые стратегии, следит, разумеется, за продажами и своими подчиненными. Также такие кадры анализируют рынки товаров и услуг, нередко занимаются закупками и поставками, продумывают развитие фирмы и разрабатывают методы расширения
Очень часто руководители отделов продаж общаются с потенциальными покупателями, ведут переговоры. В общем, всеми силами отвечают за операции купли-продажи и развитие фирмы как продавца. Ответственность высокая, занятий много, как видите. Так как написать резюме руководителя отдела продаж? Образец (точный) предложить невозможно, но вот дать дельные советы по составлению оного - запросто.
Образование
Первый важный пункт в любой "визитной карточке" соискателя - это образование. На него многие работодатели смотрят, хотя в некоторых случаях они готовы сделать "скидку" и закрыть глаза на отсутствие "вышки". Но принято считать, что высшее образование у вас должно быть при трудоустройстве.
Какое именно? Резюме на должность руководителя отдела продаж - это довольно неоднозначная область. И здесь очень много вариантов развития событий. Чаще всего сотрудники заканчивают "Менеджмент", "Маркетинг", "Связи с общественностью", "Технологии продаж". Эти направления (особенно первые два) постоянно встречаются в "визитных карточках".
Также допустимо получение любого другого экономического образования. В некоторых случаях даже сотрудники, закончившие чисто гуманитарные направления, могут стать руководителями отдела продаж. Главное - это наличие высшего образования и личных качеств.
Языки
Следующий пункт не обязательный, но без него трудно себе представить вообще любого руководителя в целом. Речь идет о знаниях иностранного языка, не обязательно в свободной разговорной форме, достаточно базовых навыков или продвинутого владения.
Чаще всего пример резюме руководителя отдела продаж содержит в себе указание на знание английского языка. Именно эта направленность нынче ценится больше всего. На втором месте - немецкий.
Запомните, любой руководитель, который знает иностранные языки, будет цениться. Ведь неизвестно, с какими именно клиентами придется общаться в будущем. Как минимум английским вы обладать должны. Хотя бы базовыми знаниями. Без них вряд ли вообще получиться добиться успеха в нашем сегодняшнем направлении.
Компьютеры
Продолжаем дальше писать наше резюме. Руководитель отдела продаж, если честно, в обязательном порядке должен обладать не только лингвистическими навыками, но и умственными. Сейчас основной показатель оных - это компьютер. и умения очень ценятся на любой должности. Поэтому придется уделить им отдельное внимание.
Какие именно должен знать программы наш руководитель? Разные, но чаще всего здесь выделяют:
- "Фотошоп";
- "Корел Дро";
- "Сони Вегас";
- "Офис" ("Эксель", "Ворд" и так далее);
- "1С";
- "Аутлук Экспресс";
- базы данных.
Также стоит отметить, что список может расширяться. Обычно именно он помогает трудоустроиться почти любому сотруднику. Знания обработки и сортировки информации, а также умения работать с электронной почтой и виртуальными разнообразными сервисами общения тоже станут не лишними. Их в обязательном порядке укажите.
Общение
Далее - это общение. Оно играет важную роль для нашей сегодняшней вакансии. А значит, резюме руководитель отдела продаж в обязательном порядке должен включать пункты, которые относятся к его коммуникабельности.
Что можно написать? Простота в общении, ведения переговоров, дружелюбие и открытость - вот то, что привлечет внимание к вашей кандидатуре. Также неплохо было бы обладать познаниями в психологии человека. Если вы заканчивали какие-то курсы в данной области - обязательно укажите их.
Работа в качестве руководителя отдела продаж - это постоянно общение. И нередко приходится как-то влиять на клиента, чтобы заключить с ним сделку. Здесь знания психологии помогают. Так что, они явно не будут лишними.
Активность
На что еще стоит обратить внимание? Сопроводительное письмо к резюме руководителя отдела продаж, как и сама "визитная карточка" соискателя часто включает в себя не столько профессиональные и научные знания, сколько личные качества. Они для любого сотрудника важны.
Что подойдет для нашего сегодняшнего кадра? Руководитель отдела продаж - это постоянный инициатор и изобретатель. Соответствующие навыки у него должны быть. Сюда относят: креативность мышления, инициативность, активность, и самостоятельно, навыки контроля персонала, умение убеждать и принимать нестандартные и необычные решения, активность, Все это благоприятно скажется на вашей "визитной карточке".
Спокойствие и только спокойствие
Также нельзя забывать, что лучшее резюме руководителя отдела продаж - это то, что подчеркивает все ваши навыки, знания и умения. Особенно те, что на работе ценятся больше всего. Любая должность - это стресс. Поэтому и в "визитной карточке" придется немаловажную роль выделить стрессоустойчивости и спокойствию.
Укажите эти качества в личных. Желательно с них и начать. Также рекомендуется написать, что вы умеете быстро "остывать", хорошо контролируете себя и умеете выполнять монотонную работу. Сюда же стоит отнести такое качество, как усидчивость. О быстром обучении тоже не забывайте. Но вот стрессоустойчивость и спокойствие играют куда более важную роль в резюме. Никто не станет брать вспыльчивого и агрессивного человека на должность руководителя.
Прочее
На этом, конечно же, заканчивать написание "визитной карточки" для трудоустройства не стоит. Дело в том, что существует еще очень много пунктов, которые можно указывать во время составление резюме. Руководитель отдела продаж - которая подвластна многим.
Помимо всего вышесказанного, иногда рекомендуется указывать такие пункты, как умение принимать рисковые решения (не путайте с нестандартными), эрудицию, организаторские навыки, способности "подстраиваться" под ситуацию, логическое мышление. Запомните, руководитель отдела продаж - это лидер. И у него должны быть соответствующие качества. Смелость, упорство, умение думать на несколько шагов вперед, самостоятельность - все это только привлечет к вашей кандидатуре внимание. Не стоит пренебрегать данными пунктами.
Вообще, любое резюме должно также отражать ваш предыдущий опыт работы. Нередко здесь приветствуется любая деятельность, связанная со сферой продаж. Чаще всего успех ожидает самых простых менеджеров с огромным опытом работы. Как видите, составить успешное резюме на самом деле не так уж и трудно. Обычно достаточно менять только образование - в остальном "визитная карточка" почти универсальна для любых должностей.
Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.
Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.
Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.
Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.
Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:
| Уровень | Краткое описание |
| 1 -Начальный уровень | Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения. |
| 2 — Уровень развития | Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением. |
| 3 — Уровень опыта | Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт. |
| 4- Уровень мастерства | Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам. |
| 5 — Уровень эксперта | Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам. |
Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж
На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.
Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:
1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.
Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.
1. Лидерство.
Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.
| Уровень, баллы | Краткое описание уровня |
| 1 -Начальный уровень | Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера. Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы. В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен. Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных. Старается «продавить» подчиненных. Привносит деструктивность в коллектив. Часто общается на повышенных тонах. Применяет авторитарный стиль управления. |
| 2 — Уровень развития | Демонстрирует личный пример. Пытается лидировать. При конкуренции уступает роль неформальному лидеру. Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Не умеет преодолевать сопротивление. Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных. |
| 3 — Уровень опыта | Является лидером в команде. Мобилизует команду. Улаживает конфликты в команде. Прививает команде цели и задачи развития организации. Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач. Передает команде свой опыт и методы, но не развивает. Чаще применяет демократический стиль управления. |
| 4- Уровень мастерства | Является лидером в команде. Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях. С готовностью берет ответственность за группу и за себя. Успешно оказывает влияние на окружающих. Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Обучает и развивает каждого члена команды. Чаще применяет демократический стиль управления. |
| 5 — Уровень эксперта | Безусловный лидер. Формирует учебно-карьеристскую команду. Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов. Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе. Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации. |
2. Принятие решений.
Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.
| 1 –
Начальный уровень |
Не способен принимать решения самостоятельно. Не проявляет инициативу. Не принимает во внимание обстоятельства. Не согласовывает свои действия с действиями других лиц. Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством. Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства. Не берет ответственность за выдвинутые решения. Ответственность перекладывает на подчиненных. Не готов к риску. |
| 2 –
Уровень развития |
Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением. Слабая инициатива. Нет видения развития ситуации после принятых решений. Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой. Не достаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями. Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными. Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива. Принимает решения на основе предыдущего опыта. Следует заранее установленным процедурам принятия решений. |
| 3 –
Уровень опыта |
Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это возможно. Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений. Редко рискует. На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно. |
| 4-
Уровень мастерства |
При необходимости готов к риску. Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно. В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив. Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности. Ищет различные варианты выполнения решений. Берет ответственность за принятие решений на себя. Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется. Берет ответственность за определенный участок работы. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия. Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия. Принимает стратегические решения. В любых ситуациях умеет принимать правильные решения. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Высокая эффективность принятых решений. |
3. Организация работы
Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.
| 1 –
Начальный уровень |
Не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач. Встречи/планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер. |
| 2 –
Уровень развития |
Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART. |
| 3 –
Уровень опыта |
Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации. |
| 4-
Уровень мастерства |
Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Применяет методики или элементы управления проектами. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Знает и применяет различные методики управление проектами. Четкое планирование выполнения задач и результатов. Постоянный контроль и корректировка выполнения задач. Отлично владеет техникой SMART. Умеет управлять мотивацией сотрудников. |
4. Ориентация на достижения.
— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.
| 1 -Начальный уровень | Удовлетворен результатами, какие получаются. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства. |
| 2 — Уровень развития | Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами. Желает добиться успеха. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях. |
| 3 — Уровень опыта | Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно. Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации). Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей. |
| 4- Уровень мастерства | Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета. Определяет и устанавливает ясные цели. Ставит цели выше текущих показателей. Применяет разные методики достижения целей. Постоянно оценивает собственную эффективность. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям. |
| 5 — Уровень эксперта | Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод. Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям. Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом. |
5. Клиентоориентированность.
— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.
| 1 -Начальный уровень | Выражает негативное отношение к клиентам. Не умеет найти общий язык с клиентами. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решения работы с клиентом. |
| 2 — Уровень развития | Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента). Самостоятельно проводит переговоры с клиентом. Действует строго в установленных рамках ответственности. Согласовывает все действия с руководством. Поддерживает клиентскую базу. |
| 3 — Уровень опыта | Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента). Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу. |
| 4- Уровень мастерства | Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него. Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей. Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы.
Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж. Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы. Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента. |
| 5 — Уровень эксперта | Действует как доверенный советник клиента. Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами. Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами. В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами. Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции.
Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент). |
6. Работа в команде.
Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.
| 1 –
Начальный уровень |
Жестко отстаивает свои варианты. Пассивен, ее принимает участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует. |
| 2 –
Уровень развития |
Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению. |
| 3 –
Уровень опыта |
Кооперативен по отношению к остальным участникам – слышит иную точку зрения. Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого. Дает возможность каждому участнику проявить себя – внести свой вклад. Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами. |
| 4-
Уровень мастерства |
Легко работает в команде. Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании. Выступает с инициативами, улучшающими командную работу. Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности. |
7. Мотивация и развитие сотрудников.
Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.
| 1 –
Начальный уровень |
Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству. Не видит в этом никакого смысла. Не применяет инструменты мотивации сотрудников. |
| 2 –
Уровень развития |
Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте. Пытается мотивировать сотрудников. |
| 3 –
Уровень опыта |
Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения. Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность/профессию/ корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала».
Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития. Мотивирует ограниченными видами мотивации. |
| 4-
Уровень мастерства |
Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении.
Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам. Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART. Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии. Умеет управлять мотивацией сотрудников. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе
Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации. Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников |
8. Аналитическое мышление.
Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.
| 1 –
Начальный уровень |
Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности. Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду.
Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений. |
| 2 –
Уровень развития |
Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против». Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов.
Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями. |
| 3 –
Уровень опыта |
Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства – кризис и пр.
Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему. |
| 4-
Уровень мастерства |
Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед.
В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия.
Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Оценивает риски каждого решения. |
9. Коммуникабельность.
| 1 –
Начальный уровень |
Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами Демонстрирует слабые навыки презентации Не может оказать влияние на клиента. |
| 2 – Уровень развития | Развивает профессиональный уровень общения с клиентами. Демонстрирует развитие навыков презентации. Пытается оказать влияние на клиента. |
| 3 –
Уровень опыта |
Общается с клиентами на профессиональном уровне. Обладает навыками презентации. Имеет навыки ведения переговоров. |
| 4-
Уровень мастерства |
Правильно формулирует и передает информацию. Отстаивает интересы компании Умеет презентовать компанию, продукт, себя. В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения. |
| 5 –
Уровень эксперта |
Ясно и четко формулирует мысли. Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения. В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения. Влияет на результат переговоров. Умеет работает с отказами. Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию. Устойчив к эмоциональному давлению. |
10. Лояльность.
Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.
| 1 –
Начальный уровень |
Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора. |
| 2 — Уровень развития | Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании. |
| 3 — Уровень опыта | Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании. |
| 4- Уровень мастерства | Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам. |
| 5 — Уровень эксперта | Транслирует подчиненным миссию и цели компании. Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов. |
Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.
Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.
0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.
1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.
2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.
Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:
Для сотрудника:
— понимание требований к своим компетенциям;
— вхождение в кадровый резерв.
— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.
Для организации:
— оценка сотрудников;
— требования для подбора и ротации кадров;
— планирование развития персонала;
— формирование кадрового резерва;
— мотивация персонала;
— создания модели KPI.
Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.
Что такое компетенция
Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.
Основные компетенции руководителя
Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.
Делегирование полномочий . Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.
Навыки коммуникации . Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.
Достижение поставленных целей . Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.
К основным компетенциям руководителя также можно отнести:
- Организованность
- Навыки общения
- Развитие подчиненных
- Интеллектуальный уровень
- Новаторство
- Управление конфликтами
- Прогнозирование ситуации
- Ораторские навыки
- Эффективное распределение имеющихся ресурсов
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Лидеры и управленцы
Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.
К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.
Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.
Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.
Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.
Виды компетенций руководителя:
- Общекорпоративные;
- Личностные;
- Профессиональные;
- Управленческие.
Общекорпоративные компетенции
Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.
Пример:
Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.
Личные компетенции руководителя
- Инновационность, новаторство;
- Разработка решений;
- Умение работать с информацией;
- Достижение целей;
- Саморегулирование и выдержка;
- Инициатива и решительность;
- Общительность и уверенность;
- Отношение к другим;
- Ориентация на развитие;
- Конструктивность к себе.
Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.
Профессиональные компетенции руководителя
Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:
- Профессиональные знания, навыки;
- Ориентация на достижения;
- Организация деятельности, контроль;
- Мотивирование, развитие сотрудников;
- Способность влиять на подчиненных;
- Умение организовывать собственную работу.
Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.
Управленческие компетенции руководителя
Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5
:
- Лидерство;
- Стратегическое мышление;
- Технологические компетенции;
- Организаторские способности;
- Собственная эффективность.
Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.
Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?
Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.
Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.
В данной статье мы подробно рассмотрим ключевые компетенции, которые должны быть у профессионального руководителя отдела продаж . Если вы будете искать себе РОПа, или наоборот, хотите развить в себе определенные навыки, обязательно ориентируйтесь на данный список личных и профессиональных качеств.
Профессиональные компетенции руководителя отдела продаж: кого искать?
1. Целеустремленность и ориентация на результат
Это качество должно "зашкаливать". Ориентация на результат, пожалуй, главная компетенция руководителя отдела продаж. Оно должно граничить с позицией "результат любыми средствами", конечно, в рамках закона и здравого смысла.
Если говорить более детально, то под целеустремленностью понимается умение ставить цели для себя и других, умение планировать достижение результата, в первую очередь, - выполнение плана продаж, а также умение мобилизовать ресурсы и сгенерировать идеи для получения желаемого.
2. Ответственность
Ответственность - это компетенция руководителя отдела продаж номер 2. Здесь имеется ввиду желание и умение брать на себя ответственность за результат. А также за себя и своих сотрудников. Внимательно слушайте кандидатов, чтобы определить и заметить их фокус внимания. Если будущий РОП говорит, что планы в его отделе продаж не выполнялись из-за всемирного кризиса, жадного руководства, глупых сотрудников или агрессивных конкурентов, компетенция "ответственность" отсутствует как явление.
3. Умение мотивировать
Важный навык для РОПа - это умение мотивировать сотрудников. Продажи, особенно активные, - это достаточно стрессовая работа, и в случае каких-либо неудач, у менеджеров могут периодически опускаться руки. Задача РОПа - возвращать продажников в ресурсное состояние, причем делать это постоянно и системно.
4. Системность мышления
Еще одна компетенция руководителя отдела продаж - это умение проводить декомпозицию при планировании результата, а также умение видеть связь между ежедневными действиями и предполагаемым результатами. Сюда же относится умение видеть причинно-следственные связи в отделе продаж. Это понадобится для выполнения планов и достижения определенных показателей, что называется, наиболее экологичным способом.
5. Профессиональные компетенции
Это связанный с предыдущей компетенцией комплекс знаний и представлений о том, как должен работать отдел продаж . Это и настройка каналов и способов привлечения клиентов, активные продажи и на входящем потоке, умение составлять регламенты, инструкции и .
6. Управление персоналом
Руководитель отдела продаж должен уметь управлять сотрудниками. Это касается как глобальных процессов, от подбора менеджеров до контроля их работы, так и частностей: умение проводить мотивационные беседы или формировать команду. Также важно, чтобы РОП умел грамотно проводить личное управление продажами, так называемое, операционной руководство.
7. Переговорные навыки
Последняя в списке, но не по значимости компетенция, это умение проводить переговоры и осуществлять личные продажи. Руководитель отдела продаж обязанности лично вести клиентов и побеждать в переговорах. Это дает возможность ему быть "в рынке", а такж е на личном примере и опыте обучать менеджеров отдела.
Список получился внушительный, и при этом все вышеперечисленные компетенции крайне важны. У вас могут быть и свои дополнительные требования к руководителю отдела продаж, однако вот на эти навыки и умения необходимо обращать внимание в первую очередь.
Кондратенко Василий